战略管理第一小组—可乐战争.pptVIP

1）在世界人口持续增加的大背景下， 未来，软饮料的市场必将继续扩大。 2）中国市场越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料的结合的趋势 有利于软饮料企业的市场的开拓。 3）大战重点必将转移到非CSD业务和国际市场业务的争夺。 4）网络有可能是未来两家巨头竞争的大舞台之一。 三、未来的红蓝大战 THE EHD 谢谢！欢迎批评指正！ 可乐战争的延续 二十一世纪的可口可乐与百事可乐 第一小组 蔡为燕 曹前 陈明 陈杨 陈振寰 陈露 陈晶晶 陈忱 陈鸣海 陈世鎏 目录 一、美国碳酸、饮料行业的吸引力 二、可口可乐与百事可乐之间的竞争关系 三、未来的红蓝大战 一、美国碳酸、饮料行业的吸引力 1）市场巨大，全美有600亿美元的行业利润 2）1970年，美国人消费了23加仑的碳酸饮料， 并在接下来的30年里以每年3%的比例增长 3）到了20世纪90年代后期，美国的消费量开始逐步下降 碳酸饮料的实用性 碳酸饮料口感的流行性 美国文化的象征 年轻，活力 1.美国碳酸、饮料行业概况 行业经济状况 持久的吸引力 2.四大生产与发行参与者 浓缩液生产商 零售渠道 瓶装商 供应商 浓缩液生产商 瓶装商 主要作业 1）混合原材料 2）加入人工甜味作料来使食用苏打凝聚 3）用塑料罐包装送至瓶装商 1）购入浓缩液，加入苏打水和高果糖谷物糖浆 2）用瓶装或罐装 3）将它们运送给客户 成本结构 1）较少的机器设备、一般管理费用和人工费用资本投入 2）最重要的成本用于广告、产品推销、市场研究及与瓶装商的关系上 3）约需花费2,500万至5,000美元 1）资本密集 2）销售成本中，包装费用占一半，浓缩液占三分之一，营养甜味佐料占十分之一，人工费用占剩下的变动费用的绝大部分，还有货车运输和营销网络的费用 利润 （2000年） from表5 销售净收入：0.71美元/箱 毛利润：0.59美元/箱 毛利率：83% 销售净收入：5.80美元/箱 毛利润：1.22美元/箱 毛利率：35% 但营运利润非常少 零售渠道 3.两可乐与瓶装厂的关系 可口可乐 两可乐与瓶装厂的关系 战略转折点 战略转折点 二、可口可乐与百事可乐之间的竞争关系 可口可乐 百事可乐 目标客户 目标客户显得比较广泛 较有针对性； 摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手 目标市场 无差异市场涵盖策略； 长期发展目标有赖于海外市场 主要采取“地区差异化策略”； 在各城市的市场表现，两极分化明显 广告特色 标志是红色，表示热情；它的目标消费群比百事广泛，可口可乐比较强调“经典”和“永远”，同时也和百事一样强调“时尚”和“活力” 定位为新生代的可乐； 并选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星成为品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情结开始了文化改造； 力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时” 1.目标市场对比 百事可乐 不要脸 善于依靠政界 (肯特的至交尼克松) 从真空地带着手 赞助中国体育 全明星广告策略 2.营销策略对比 可口可乐 传统 本土化广告策略 可口可乐 百事可乐 历史与文化 传统，美国文化的同义词，二战确立国际市场优势，强调在消费者生活中的作用 “内心年轻”，“百事挑战”，“必须牢记20年前可口可乐已经赢了” 销售优势 冰柜销售 零售店销售 创新优势 第一家全国性装瓶分销网络，装瓶体系最统一，改用向装瓶上出售未加甜味作料浓缩液政策，从蔗糖改用低价高果糖谷物糖浆，锚式装瓶商，百事随之 率先收购餐饮业务 产品优势 在碳酸饮料传统业务上始终领先 非碳酸饮料销售业务上占据优势 新品研发能力强 与装瓶商价格决定 没有完全价格控制 能够决定价格 销售终端 全国范围的经销公司 终端使用者全国性账户 面临困难 领导层困难，种族歧视诉讼，欧洲公共关系丑闻 都有过度投资和低度利用的问题 3.各自优势对比 4.两可乐的竞争对抗 1）百事可乐进入市场之初 可口可乐已经稳居行业榜首，并赢得了广大消费者的信赖。 3）在可口可乐强调自己的正宗血统时，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告树立一个“后来居上”的形象。 2）对于处于领导者地位的可口可乐来讲， 百事可乐主要采取的是跟随者的战略。 三、未来的红蓝大战