日产及雷诺联盟_850909551.pptVIP

案例 雷诺与日产公司 雷诺需要全球化，但在欧洲市场没有商家响应，与沃尔沃合并破裂，美国企业不愿意，亚洲金融危机提供机会 雷诺具有资金优势 雷诺在创新设计方面出色 日产处于破产边缘，债务负担严重，需要引入战略投资者，同戴姆勒-克莱斯勒谈判失败 日产在北美市场具有优势 日产在工程技术和质量控制方面行业领先 多方接触的基础上彼此选择对方 在6-8个月间努力全面了解对方 举行大量会议商讨有关事项 签订合作协定 1999年，雷诺向日产注资，成为日产最大的股东，持股量36.8% 雷诺派员前往东京 之后，雷诺增加持有的股份，持股量增加到44.4% 日产持有雷诺股份，15% 之后的大约10年间, 两家企业大量合作, 日渐成为一个汽车帝国 包含股权转让内容长期合作协定 各自独立运作 建立11个跨公司合作团队（CCT） 建立联盟当局（AB） 建立联盟例会制度（AC） 建立上述机构的协调机制与程序 任命来自日产的高层人士在雷诺工作 联合采购 联合研发 转移生产过程技术、质量控制技术 在第三国共同生产、销售 渠道共享、合并 信息共享 平台共用 三年合作取得了巨大成功 日产绩效显著改善 雷诺市场份额和绩效也得到提高 节约成本33亿美元，协同效果明显 活动共享 通过合资企业组织共同采购，提高产品质量和供应商选择技能 相互学习 雷诺向日产学习采购物资质量控制技术；日产向雷诺学习供应商选择方法 雷诺向日