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企业集团构建财务共享服务中心实践研究 　　【摘要】随着信息技术的快速发展和现代管理思想的创新，国际大型企业集团通过建立共享服务中心的模块式管理，降低成本并提升竞争力，增强集团化管控能力，从而让企业更专注于主营业务的发展。本文结合大型企业集团的具体实践经验，对企业集团构建财务共享服务中心，提出相关的实施举措与管理建议。 　　【关键词】共享服务 集中报销 信息管理系统 　　现代企业集团大都规模大、机构复杂，由于外部和内部环境的不断变化，集团管理面临着挑战。随着信息技术的快速发展，国际大型企业集团通过摸索与实践，逐渐推出了一种新的管理模式――共享服务。 　　一、财务共享服务简介 　　共享服务是将现有架构下分布在不同组织的部分经营职能，通过设立新的业务单元对职能整合，从而实现具有共享性质集成服务的管理模式。该新单元即为共享服务中心（Shared Services Center，SSC），共享服务中心是企业集中式管理模式的重要方式之一。财务共享服务（Financial Shared Service，FSS）则是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过将集团内各分子公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、薪酬福利核算、往来账项管理等）集中处理，以此更好地支持和服务集团公司的快速发展。 　　对于企业集团而言，可以共享的不仅仅是财务，但在实际操作层面，“财务”往往是企业实施共享的最初选择。这是因为财务管理往往是现代企业管理中最为规范，且标准化程度最高的一类管理；同时，在信息化管理方面，财务也较早实现了会计电算化，进入财务管理信息化。这些特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。相应地，财务共享服务也越来越成为企业集团乐于选择的管理方式。 　　甲企业集团是国内一家特大型石油石化企业集团，涉及油气勘探、工程技术、工程建设、石油炼化、油品销售等上下游各业务板块。2011年开始探索在整个集团的财务层面逐渐推行财务集中报销业务，2012年正式在内部试点推行集中报销，2013年在集团拟在各个板块分批次推行集中报销业务，并在此基础上进一步建成财务共享服务中心。通过实施集中报销，甲企业集团报销业务的组织架构发生了变化，增加了财务共享服务中心。甲企业集团通过其财务共享中心，将原属于各下属分子公司的报销业务集中到共享中心，实现集中管理与专业化服务，从而减少了分、子公司日常大量的财务报销工作所投入的人力物力，使其将更多精力集中到财务管理、税务风险控制等高端财务工作上，既节省人力，减少冗余，又提高了财务专业化管理水平，使公司更多专注于主营业务发展。 　　二、构建财务共享服务中心的要点 　　1.专业化并适度分工的业务管理是实施的重要基础。由于财务共享服务中心服务的业务对象通常并不是单一的企业，而是成百上千不同类型的公司，经营业务各不相同，如果各个企业的业务管理模式不规范，共享中心统一集中对其记录业务管理的财务报销时就会无所适从，难以应对。因此，在实施前，需要对公司经营业务做好专业分工，按不同的业务模块实施并建立针对性的财务共享方案。以甲企业集团为例，甲企业集团下属有上千家分、子企业，分布在石油化工行业的上下游各个层面，业务非常复杂。该如何实施集中呢？通过摸索，甲企业集团采取了分板块专业化处理办法，首先按照石油链条的上下游板块进行梳理，分为油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油炼化、油品销售等业务板块，由于每个板块的业务基本相同，在每个板块建立共享服务中心子模块，每个子模块处理相同的业务报销。这样，一定程度上保证了业务管理规范可控，财务报销有章可循。 　　2.标准化且统一严谨的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务，打破了原有企业的财务管理模式，原来分散在各个公司的财务业务由同一个共享中心单独实现，为保障共享中心与各个分、子公司之间有效开展和对接，更好地服务于各公司的发展，就要求建立规范统一的共享服务管理制度，保证制度设立标准统一、规范严谨、责权清晰、方便执行，制度还须通过内控的专项测试，并不断地在实践中完善优化。 　　仍以甲企业集团集中报销的实施为例，首先在试点经验的基础上，逐渐在全集团颁布了一系列集中报销相关的管理办法：《集团公司差旅和会议费用管理办法》、《集团公司职工培训经费管理暂行办法》等一系列的费用管理办法以规范集团层面的各项费用报销标准，费用标准规范了，就便于在网上报销中进行统一设定，实现自动计算与审核。同时，进一步强化集团预算管理系统，通过优化预算管理，从总额及明细项目上对各级单位预算作明确设定，从而保证总体费用支出可控，分项支出明晰。在这个基础上，进一步颁布了相关实施办法，如《集团公司集中报销实施指导意见》、《集团公司集中报销相关会计凭证管理暂行规定》、《集团公司集中报销业务审批管理暂行规定》、《集团公司公司卡管理暂行办法》等