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经理人应实现柔性与效率平衡 　　经理人在生产、产品开发和其他运营以及战略决策制定和组织发展过程中，应该同样强调柔性和效率。他们的目标应该是快速适应市场需求、竞争和技术变化的同时追求企业的总目标。企业也需要做好准备，无论什么时候出现产品或过程创新，以及新业务拓展机遇能够把握住并充分利用。此外，柔性的系统和过程可以提高效率和质量或者整体效果，以及促进创新而不是总是需要权衡。 　　柔性的力量 　　企业也需要使其工作有效率，尽管平衡效率和柔性是真正能够使得在特定时期市场和产品运作有效的方法。经理人真正的目标就是实现效率和柔性的有效平衡，而不是柔性或效率本身。 　　当我在20世纪80年代初期研究丰田时就第一次意识到了柔性，以及如何去平衡柔性与效率的重要性。我们在第三章发现间接的技术转让是如何使得丰田汽车比尼桑汽车在大规模生产初期要缓慢。 　　丰田的经理人的确普遍发现变换总装的组合次序能够使员工保持灵敏，并能使公司配合来自于经销商每日每周的装配工作。尽管丰田最近出现了质量问题，但是取得了多方面的柔性：设备能够快速设置或者转换；拥有多种技能的工人能够掌控任务和作业中的变化；供应商能够调整他们的交货速度，使之更快；零部件和子系统更容易安装；能够自由使用工人的加班时间。 　　我们在产品开发方面发现了索尼和日本胜利在研发中具有高度的柔性。因为他们的研发采用了试错法学习。我们也发现PC和互联网软件的开发，注重每日构建和设计调整，这种构建和调整是具有高度柔性的过程（有时也太灵活了）。我们也能够解释必须平衡有潜在约束的个别项目的柔性要求，复用的设计，组件，工具的效率，以及其他技术知识在不同的项目或者客户服务的承诺，使得软件厂商和多项目管理的组织结构要更有效率。 　　经理人没有一种简单的方法可以达到柔性与效率之间，或者在创造力和组织结构中相应部分的合理平衡。技术创新的学者，例如，我在麻省理工学院的同事托马斯?爱伦，赞成使用不同的组织结构和过程（比如多职能团队和项目，而不是职能部门），以及在传统职能界限中合理配置工程师，科学家和其他关键项目人员来提高沟通能力。但是大多数的组织理论文献指出柔性和效率，创造力和组织结构是相互对立的。 文献中通常声称效率需要一个形式化，官僚化，标准化，等级化以及自动化的组织结构。相反，柔性通常需要与之相反的组织结构，因为组织常常需要做出应对变化和意料之外情况的快速调整。但是对制造和产品开发的实证研究，并不完全支持在实践中必须进行折中的观点。 　　一些研究认为要折中，而另外一些研究却不这么认为。不同的技术和经营哲学，比如拉动体系，或多项目管理能够帮助企业实现合理的平衡。我在日本丰田以及其他企业的经历也表明，柔性和效率（以及生产质量，尽管设计质量不一定需要）通常是密切联系的，柔性的过程能促进产品和工艺创新。我们通过对一些研究的简要回顾，举例说明柔性的真正意义。 　　某些学者在组织文献中已经认同理解在哪些地方以及为什么柔性，可能比专注于效率更有用时需要某些权变的架构。 琼?伍德沃德，查尔斯?佩罗和亨利?明兹伯格的某些思想和框架特别有用。例如，“机器官僚主义”就像一个高度自动化的大规模生产工厂，因为很少遇到例外，就具有最小的柔性。然而，如果顾客的需求或工厂的生产计划出人意料地改变了，经理人就可能认为这是一个错误的结构，而就需要一个更加灵活的工厂。虽然在某个指定的范围内仍然是结构化的，但是需要处理好例外情况。由此看来，软件工厂和其他相似的具有高度结构化的管理，或者服务组织将不得不打破非常规的任务，使之对经理人和工人变得更加规范化并且可以预测。如此看来，仅仅是在绝大部分的潜在变化能够提前很好地感知的情况下，具有工程过程的工厂能够掌控例外情况，比如个别客户的需求，或者甚至像互联网那样的一些创新。 　　战略柔性和组织能力的关系也有大量的文献。相关的概念包括梅尔?侯尔维茨在20世纪80年代后期提出的“后现代管理”思想，以及迈克尔?吐斯曼和查尔斯?欧瑞利提出的“两栖组织”的思想。他们争论经理人在同一家企业内是否可以用由高层管理人员整合成不同的目标、文化、员工以及过程来建立不同类型的组织以追求不同的目标。例如，公司能够建立一个拥有高度创造力的人员所组成的研发实验室，以及用特别的激励措施来追求新思想，同时又能使用较少创造力的员工和常规的指标来管理大规模生产的工厂。 　　然而，这种“两栖组织”并不能帮助企业快速适应意料之外的变化。相反，企业还需要定期再造。理查德?德爱温尼所提出的概念“超优势竞争” 与这一论点密切相关：持续竞争优势是不存在的。在很长时间里都能获得成功的企业，事实上是能够与时俱进地持续改变其竞争优势的基础。 　　柔性在20世纪80年代和20世纪90年代初期成为了流行的话题。程控系统、机器人、机床、计算机辅助工程和设计工具的传播，使得工厂能