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基于对格兰仕集团有限公司成本控制战略研究 　　摘要：财务成本控制一直以来都是各大企业关心的话题，如何控制好成本，在同行业中实现竞争优势，达到企业价值最大化的目的，成为企业致力于突破的难关。在这一点上，格兰仕集团是个很好的案例，本文通过对格兰仕集团成本领先战略的研究，运用比较分析，案例分析等方法，揭示其成本控制的做法及存在的问题，并提出部分建议。 　　关键词：格兰仕集团；成本控制方法；注意问题 　　一、成本控制定义 　　以成本作为控制的对象我们称之为成本控制，通过对于成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中责任等的制定，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。 　　而成本控制的过程是运用系统工程的原理计算、调节和监督企业在生产经营过程中发生的各种耗费，同时也是有助于对其中存在的薄弱环节加以发现，将内部潜力加以挖掘，将一切可能降低成本途径寻找出来的过程。科学地对成本控制进行组织实施，可以对企业改善经营管理起到促进作用，达到对于经营机制的转变目的，将企业的素质素质全面提高，使企业在市场竞争的环境下得以生存，并不断发展和壮大。 　　二、格兰仕集团成本控制成就 　　创立于1978年9月的格兰仕集团，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，主要定位是对于微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品的生产和研发。其中微波炉产品的产销量已连续十二年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品。 　　1996年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000元以下，全年销量达到了破70万台的佳绩，同时，有着接近40%的市场占有率。在1998年和1999年两年，分别进行了两次变相降价，即对微波炉产品的附加值进行增加，采用对赠品分量进行提高的方式，在买一个赠送多个的价格策略的政策下，当年市场占有率得到了大幅度提高，上升到61%和67.1%，产销量分别达到350万台和600万台。进入2000年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格大幅下降，直至300-400元/台这个创记录的价格，实现国内市场占有率近70%，国际市场也有20%。格兰仕市场占有率不断提高，市场定位也不断巩固，并宣布拿出20亿进军空调市场。 　　三、公司成本控制的基本做法 　　格兰仕每一次降价都是它主动发起的，之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力，使其能够长期坚持成本领先战略，企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取了竞争优势。具体做法如下： 　　1、追求规模经济，以摊薄各种成本 　　某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。比如：“格兰仕”2000年在研发方面的投入为2亿元，如果有1200万台产品，分摊下来每台不足20元，而对于那些产量在100万台以下的企业，2亿元的研发费用，分摊到100万台的产品上，每台至少是200元。因而，对于那些规模小的竞争企业来讲，将面临着或忍受高成本、或选择技术落后的劣势的两难选择。 　　2、努力降低经营成本 　　在原材料采购供应环节，“格兰仕”的规模优势几乎对整个行业进行了垄断，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。其次格兰仕利用质优价廉的生产能力“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，后来商议把生产线搬过来，然后向进口公司供货，于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来。 　　3、运用成本优势，打“价格战” 　　通过降价，格兰仕迅速扩大市场份额，进而扩大规模，规模每上一个台阶，就大幅下调价格，进而得到一个有益的循环。“格兰仕”在产品定价上运用量-本-利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。具体做法是：竞争对手做60万台的量保本时，格兰仕就做100万的量保本。当自己的规模达到一个高度就在保留一定利润的基础上重新定价，这样逐步淘汰竞争对手，除非对手能够形成显著的品质技术差异，否则很难有追赶上其规模的机会。 　　四、进行成本控制应注意的问题 　　1、追求最佳规模，而不是最大规模 　　一个企业的经济规模扩充是有限度的，当扩大到管理成本与市场成本相等时，再扩大就会引起边际成本的增加和边际效益的减少，使得企业必须投入更多的资金来实现超负荷的规模的扩大，这样是得不偿失的，不仅不会增加企业价值，反而会拖垮企业经济。在现有技术条件下长期平均费用最低的规模就是企业的最佳规模，我们追求的是最佳规模，不是最大规模。 　　2、了解企业成本状况，不要盲目打“价格战” 　　企业应充分了解自身成本状况，并根据产品成本及所能承受的最低价格来给产品定价，打“价格战”需要注意时机，当企业决定降价时，应