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施工项目管理成本控制措施分析 　　【摘要】本文通过阐述项目成本管理中存在的问题及其解决方案，项目成本管理对策等，充分展示了项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。 　　【关键词】施工项目管理；成本控制；解决问题 　　1. 项目成本管理概述 　　项目成本管理（project cost management）：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理在整个项目实施过程中，为确保项目在已批准的成本预算内，尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目管理是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。 　　2. 项目成本管理中存在的问题及其解决方案 　　2.1难以控制投标费用。 　　随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。 　　2.2对成本管理的重要性认识不够。 　　工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。 　　另外，由于各种复杂因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。 　　2.3资金管理缺乏预算控制。 　　工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。 　　2.4缺乏合理的奖惩机制。 　　（1）在施工过程中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。 　　（2）成本管理的考核与薪酬相挂钩，考核机制是否科学合理，关系着能否调动各类人员降低成本、提高效益的积极性。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目施工企业成本管理工作健康发展的动力，是降低成本的关键。目前，一些施工企业因为责权利不相对应，出现干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，不利于调动积极性。如果没有事先确定奖惩办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情”进行奖励，只奖不罚，奖罚不到位，是否拿到奖励、能拿多少奖励，取决于上级领导的看法。特别是一些长期受大锅饭思想影响的施工企业，赏罚不明更为突出，对于重奖的人往往只是意思一下，对于需要惩罚的人，由于碍于情面批评一下了事，奖惩不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，