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- 2018-07-05 发布于浙江
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MBA经典案例--路摊到连锁店的扭变
更多请访豆丁资料网 HYPERLINK /mtl168168 /mtl168168 海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个,顾客满意度和员工满意度。 尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息,但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上,海底捞则一直牢牢占据着几大城市?“服务最佳”榜单的前列。 显然,吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城,味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业,其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态,以谦虚的学生身份观摩请教。2006年,200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经,他们的目的是“参观和学习,提升管理水平”,事实上,百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。 也许,一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准:海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个,顾客满意度和员工满意度。出乎意料,被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说:“超越顾客期望为海底捞赢得了名声,而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。” 为服务疯狂 擦皮鞋、美甲;发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。 作为海底捞的常客,小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用
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