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“去他X”人力资源管理 　　麦当劳宣布其首席营运官（COO）Tim Fenton将在今年10月份退休，接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。 　　在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。不仅是麦当劳，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO、去管理层、追求扁平化正在成为新的趋势。 　　韦尔奇已死，乔布斯新生 　　在1997年以前，人力资源管理是韦尔奇的时代。 　　韦尔奇崇尚“末位淘汰制”或者说“360度评估”：把团队内人员按20%、70%、10%的比例分为最优、中等和最差三个层次。最优的20%人得到晋升和提薪，70%的人给予培训，激励他们上升至最优秀20%的人当中，最差的10%员工必须走人，且不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。 　　这是1997年以前的事情，在那之后乔布斯回归苹果，他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代，及影响了后来的各种思维、思潮和管理方法，包括今日的人力资源管理趋势。 　　乔布斯当时所说的两句话是“不同凡想”与“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事则是将Mac变成了半透明状。今天我们讲各种互联网思维，用Think Different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过是那个半透明的Mac；今天引领潮流的企业Facebook、小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。 　　连互联网钉子户公司Netflix也讲，我们只和“成年人”一起做事。至于雷军，那更是在习主席面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。移动互联网时代考核评估体系已经滞后了吗？将要失效了吗？我们需要什么新的方法？为什么扎克伯格说，一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师？怎么用好他？ 　　2013年中期，据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么多副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。 　　三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。药方有用吗？陈看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知。但小米模式已然是确确凿凿，背后的逻辑大家都懂，时代的商业环境已经发生了巨大的变化。 　　盯住典型用户的核心需求死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速地被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩令人炫目。而这一切的发生，主要“靠人”。 　　无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”，虽然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选。海尔以流程为导向建立工作团队，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要，可以随环境的变化而变化。 　　企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织，将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队，人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。 　　愈近互联网，企业层级愈少 　　传统企业的组织架构中，中层的作用主要是上传下达。即向下级传达上级的指令，并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工 作将伴随着信息技术的发展、管理工具的广泛运用而逐渐被取代。 　　传统企业组织架构像朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构像美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是击毙本?拉登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。 　　也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。 　　2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗――年度亏损63亿美元，为什么会这样？索尼常务副总天外伺郎说，是绩效主义毁了索尼！ 　　因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 　　如果你还死心不改，可以回想下诺基亚