计划管理度 30页.pptVIP

* 生产计划部 品控部 《品质控制计划》由品控部归口管理。 《品质控制计划》应考虑《生产计划》安排，做好与生产车间、技术部及设备部的衔接。 * 生产计划部 能源环保部 《能源管理和控制计划》由能源环保部编制。 《能源管理和控制计划》应依据《生产计划》进行编制。 * 生产计划部 人力资源部 《人力资源发展计划》由人力资源部负责。 《人力资源发展计划》考虑全公司各部门实际情况，人力资源部应做好与各部门之间的衔接。 * 生产计划部 财务部 《财务预算计划》由财务部组织编制。 各部门在财务部的组织、协调下进行各项预算工作。 * 生产计划部 计划的实施管理 计划前期控制 计划实施控制 * 生产计划部 计划前期控制 计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。 计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。 计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。 公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。 必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。 * 生产计划部 计划实施控制 计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。 接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。 如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。 公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。 * 生产计划部 计划的调整 为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。 公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。 调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。 * 生产计划部 计划的评估与考核 各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。 月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。 * 生产计划部 计划体系的完善 计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。 * * 生产计划部 来自 中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 生产计划部 * 生产计划部 计划管理制度 (讨论稿） * 生产计划部 总纲 一、目的 二、适用范围 三、责任 四、生效日期 五、正文 * 生产计划部 目的 在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施 根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行 充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果 通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化,使公司