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人均件数 机构A 机构B 件均FYP 机构A 机构B 合格人力占比 机构A 机构B 近三个月增员活动率 机构A 机构B 近三个月有增员者月均FYC 机构A 机构B 近三个月有增员者月均FYC与机构人均FYC之比 机构A 机构B 三个月转正率 机构A 机构B * 像麦肯锡一样工作 —— 营销MIS系统介绍与数据分析 省公司营销部 二○○二年一月 麦肯锡解决问题的程序* 营销MIS系统介绍 数据分析 图表表达 *资料来源：《麦肯锡方法》埃森·拉赛尔著，华夏出版社2001年1月第一版 麦肯锡解决问题的程序 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向 如何“以事实为基础” 在麦肯锡，解决问题是从事实入手的。 从项目的第一天开始，团队所有成员要对成堆的资料、内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，进行富有逻辑性的严谨的分析。 事实是解决问题的基础，挖掘事实是寻求解决之道的关键。 为什么“以事实为基础”？ 事实弥补了内在知觉的缺乏 （“问题出在哪里？”） 事实纠正了内在知觉的错误（“问题肯定是… …”） 事实提高了行动方案的可信度和可靠性 躲避事实的行为（由于害怕事实、害怕探求事实的繁杂过程）或者过分相信自己直觉匆忙上阵，可能导致事倍功半、无功而返。 做对的事情 Do the right thing 把事情做对 Do the thing right 在探求事实的道路上 弄清楚面临问题是不是真正的问题（比如出勤率问题） 不让事实去适应你的个人灵感、解决方法（孟德尔的遗传试验） 不断深入挖掘，直到解决方案自动来找你（牙膏广告创意的案例） 你必须 如何“严格地结构化” MECE： Mutually Exclusive 相互独立 Completely Exhaustive 完全穷尽 作为解构问题的方法，MECE从问题的最高层开始，一层层地列出你必须解决的问题的各项组成内容。 考虑：每项内容都是独立的，可区分的？ 是不是问题的每一个方面都已考虑到？ 问题是不是不能再细分下去了？ MECE举例（半成品，抛砖引玉） 业绩停止不前或下滑 人均保费 增员率 新人上工号率 留存率 培训 氛围 培训、辅导、追踪 增员选择 准主任、主管的增员 普通员工的增员 认识 人力问题 老人留存率 氛围问题 心态 氛围 管理 增员选择 MECE案例（续一） 业绩停止不前或下滑 人力问题 人均产能 活动率 早会 技能 意愿、信心 追踪 内容与形式 考勤管理 机构、部、组各层面落实 激励 培训 其它 MECE案例（续二） 业绩停止不前或下滑 人力问题 活动率 人均产能 客户群 素质 技能 销售资格 阳光工程 客户档案管理 代理人培训 险种组合 话术 修养礼仪 学识 工具使用 如何“以假设为导向” 即使不知道全部事实，也可以想象出很多可能的结果。 记住：假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案，不是指路明灯。 是不是针对问题的真相？ 是不是所有问题都想到了？ 是不是可能的最佳假设？ 创造最初的假设 检验最初的假设 在数据分析、在团队讨论、人员访谈的过程中，检验： 一旦你掌握了 以事实为基础 （资料收集、数据分析、 人员访谈） 严格的结构化 （MECE） 以假设为导向 （创造并检验假设、头 脑风暴法） 那么，你已经了解麦肯锡解决问题程序的框架和实质 麦肯锡解决问题的程序 营销MIS系统介绍 数据分析 图表表达 MIS系统菜单 预收日报表 投连预收报表 健康险预收报表 业务员分析表 各单位计划录入 预收业绩分析 常规分析 细化分析 业务竞赛 MIS系统菜单 承保FYP 标准FYP 人均FYP 人均件数 件均FYP 活动率 分险种FYP 各险种FYP占比 人力 三个月转正率 十三个月继续率 二十五个月继续率 契撤率 预收业绩分析 常规分析 细化分析 业务竞赛 保费结构 各司龄职级人数表 各司龄职级佣金表 各司龄人力收入结构表 各保费段增员脱落状况 近三个月增员活动率 近三个月人均FYP 合格人力占比 预收业绩分析 常规分析 细化分析 业务竞赛 MIS系统菜单 MIS系统菜单 按照投保、承保的个人、部门竞赛报表 预收业绩分析 常规分析 细化分析 业务竞赛 查询月份 单位代码 统计深度 指标说明 数据形式之一 数据形式之二 数据下载 方法一： 点击页面下端“文件另存”，存为Excel表 方法二： 选择所有数据（按Ctrl+A）， 复制 （按Ctrl+C）， 打开Excel空白表， 粘贴（按Ctrl+V） 麦肯锡解决问题的程序 营销MIS系统介绍 数据分析 图表表达 标准保费 机构A 机构B 描述性分析：数据分