电信发展战研究报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一、激活队伍 采用事业部制组织方式，使上海电信的业务体系与成果方向变得清晰，使我们有可能在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队伍；使各部门、各职务工作有可能朝着最终经济成果展开。 上海电信必须尽一切力量削减与经济成果毫不相关的职务工作，淘汰不能为经济成果直接或间接作贡献的员工；采取一切行之有效的办法，持续不断地激励与约束各部门、各职务创造价值。 在通常情况下，每个职务的费用开支，是该职务担当者工资报酬的三、四倍，诸如差旅费、培训费、医疗保健费、住房津贴、管理费等；并且职务越高，职务开支越大。如果一个职务不能直接或间接创造价值，那么该职务发生的费用开支，将抵消诸多员工创造的价值，所谓失效。 * 一、激活队伍（续1） 如果每个职务担当者不能发挥该职务的价值，或者不能按最终经济成果的要求行事，必然是在“制造工作”或“滋生干扰因素”，给他部门、他人添麻烦，所谓“花钱折腾人”。 激活员工队伍的基本命题就是，依靠一系列制度性规范，加强对各部门的工作过程与结果进行管理，激励各部门对高目标与成功关键作出承诺；激励履职者的主观能动性与首创精神，提高最终业绩或实际贡献，发挥职务工作的价值；并据此确定各部门的工资报酬水平与各职务担当者的分配。 激活员工队伍是一项“制度创新工程” ，也是重建员工公心与组织正义（公正）的“价值再造工程” ，需要坚强的领导与普遍的支持。整个工程涉及到以下若干方面：⑴部门定位、⑵职务竞聘、⑶中期述职、⑷年终考评、⑸工资报酬。 * 二、部门定位 上海电信必须突出各业务事业部在价值创造过程中的地位与作用；同时，改变各职能部门自我循环的格局，促使各部门围绕着“争夺市场”展开协同。 在各事业部完成计划与预算之后，各职能部门必须作出响应，围绕着事业部的目标任务与成功关键，制定具体的目标任务书，强化整体协同能力。（参阅表1《各职能部门目标任务书》） 各职能部门都有两项任务，一是基本任务，以维持整个公司的正常运行，满足高层管理的需要。如总经理办公室的基本任务是，命令管理、外事公关、文电系统信息采集及传播、会议组织、企业文化与形象宣传等等。 二是协同任务，以支持各事业部目标任务的实现。如人力资源管 * 表1 各职能部门目标任务书 一、基本任务 价值目标 成果形态 完成期限 资源条件 责任者 １、 ２、 ３、 ４、 二、协同任务 价值目标 成果形态 完成期限 资源条件 责任者 １、 ２、 ３、 ４、 部门基本职责： * 二、部门定位（续1） 管理部的协同任务是，人力资源配置与开发、中层干部管理工作、薪酬与分配、教育与培训等等。 各职能部门的每一项工作任务都必须落到实处；必须在指定的期限内，以某种成果形式表现出来；必须经得起相关部门或高层决策机构的检验。如检验人力资源管理部的协同任务是否落到实处的标准是，预期（承诺）给各事业部举荐多少优秀人才，以及被聘用人数；对各事业部要职要员进行跟踪评估及评估报告的数量与质量；以及教育培训方案的可行性与预期效果等等。 各职能部门必须抓落实、抓见利见效的实事，以此确定自己的存在价值与理由。高层决策机构要根据各职能部门所抓事实的数量与价值，确定各职能部门的价值排序，以及各职能部门的工资报酬系数与总额。（参阅表2《部门工资报酬系数确定表》） * 二、部门定位（续2） 各职能部门的工资报酬总额＝工资报酬总额实际预算×部门工资报酬系数；部门工资报酬系数取值 0.5～1.5。随着改革的进一步深入，各职能部门将作为“费用中心”定位，其工资报酬总额直接依据所抓事实多少及价值大小确定，费用总额从各事业部中提摊；由此不断改善职能部门的定编定员状况，改善人员素质结构。 必须进一步确定整个公司的职务类别，以及各类职务的等级；对各类职务进行价值排序，明确不同类别的职务在价值创造中的位置；明确各职务的相对价值。职务类别与等级划分，如同部门定位、部门工资报酬总额确定一样，属于“价值判断”，只能凭借权威，依靠高层决策机构裁定。各部门则根据公司颁布的职务类别与等级制度，进一步把部门内现行职位（岗位）加以“职务归类”。（参阅表3《职务类别与等级结构表》） * 表2 部门工资报酬系数确定表 任务1 任务2 任务3 任务4 任务5 大 中 小 大 中 小 大 中 小 大 中 小 大 中 小 0.3 .2 .1