编者按 当前,整个文化产业,其中包括出版业,都在以非常紧.docVIP

编者按 当前，整个文化产业，其中包括出版业，都在以非常紧迫的时间表来推进转制。过去，出版社不是一个严格的市场主体，而目前要重塑市场主体，这标志着中国出版业产业化拉开了序幕，出版业按照商业规则运营的时代到来。转制的关键就是建立符合现代企业要求的体制和机制，在某种意义上，体制就是一个企业的公司治理结构，机制就是企业的管理架构和管理机制。企业改制，首先要搞清楚一个好的公司治理结构和好的管理机制、管理平台是什么。近期，法律出版社和《中国图书商报》共同邀请荷兰威科出版集团亚洲总裁萨立文先生做了一场《如何经营一个跨国出版公司》的主题演讲，并解答了众多与会人员提出的问题。与此同时，记者对两位在出版社经营管理方面有深入思考的出版社社长进行了访谈。在此，我们一并将精华内容介绍给读者，希望对出版社经营管理者有所助益。　　公司结构：　　以客户需求和降低成本为导向　　威科集团是国际知名的专业出版集团，在26个国家有19000名员工，2003年营业额为35亿欧元，利润6100万欧元。在营业额中，印刷品占68％，电子出版物占17％，网络产品占15％。尽管目前主要的营业额来自印刷品，但电子产品和网络产品的比例在不断提高。尤其在北美地区，公司的软件产品销售收入占了营业额的一半。　　威科集团分为五个公司，分布在不同地区。威科集团具有多国地方文化色彩，到了一个国家以后，通常是请当地人来经营，利用当地资源为当地市场提供服务。　　今年年初，为了更好地服务客户，威科又打破了国家之间的界线，以客户需求为主导，重新整合丁业务。比如，在欧洲主要以出版法律法规和税法为主；在北美和亚洲，以出版税法、会计法以及商业法规为主；在其他一些地区和国家，则以公司法、卫生、教育为主要出版方向。这样做，是因为威科是一个多国地方性质的公司，集团对分公司的管理更多地是每年的预算管理，而对每一个公司经营的项目、经营的具体方法不是特别强调，只是注重经营的成效。对整个出版业务进行整合，规定某几个国家主要做什么业务，一方面可以让各公司扬长避短，一方面也可以避免集团内部的重复。　　此外，为了节省开支，威科集团还在世界范围内建立了几个提供后勤服务的共享服务的公司。在欧洲，除了葡萄牙和希腊以外，所有欧共体国家都有威科集团的公司，而每个公司都有出版管理部门、人力资源部门、印刷管理部门和订单处理管理部门等等，众多的公司都有同样职能的部门，造成了很大的浪费。建成共享管理部门，把原来多家公司分别处理的事情拿到一起来处理，就节省了很多人力和开支。此外，共享服务公司可以在自己负责的领域寻找价格最低廉的国家，比如某一项工序在英国很贵，可以拿到东欧国家去做。所以，威科集团实际上在某些方面又回到了中央管理的形式。例如在威科亚洲公司，我们计划用三年时间，把过去每一个公司都有的后勤保障部门都归到现在悉尼的共享服务部门去。到时候，总体费用可能减少25％。　　发展战略：　　保持在特定领域的领先地位　　威科集团当今在全球的战略是“要让客户在法律专业信息工具以及最终解决方案方面把威科的产品作为首选”。　　要实现这种战略，我们有三步要走，第一步，要在能使我们保持国际领先地位的方面进行投入；第二步就是通过提高效率机制减少成本，像刚才说的共享服务；第三步是要重新安排公司业务发展建制，以达到营业额提高的目的。　　现在全球范围有三大专业出版集团，除了威科集团，还有英国的里德和加拿大的汤姆森，现在三个集团都在讨论如何建成共享服务体系，如何外包服务以及如何发展自己的业务。汤姆森和里德的重点是销售信息库，而我们是为客户提供更加方便实用的产品，例如，把信息结合到软件里，使用户在使用的时候可以节省时间。　　我们发现律师每天必做四件事：接待客户、寻找参考信息、准备相关的法律文件以及落实客户案子。所以，一方面我们寻找更多的作者来写更多的内容，一方面想办法让现有客户买我们更多的产品。但是当我们分析整个价值链时，发现律师只是在为准备文件而寻找参考资料的时候可能用到我们的产品，但律师在这方面所用的时间只占他整个工作时间的10％。如果从第一件、第三件和第四件工作上也都可以帮助律师的话，他们就会花更多的钱来购买我们的产品。　　后来，我们就把一些软件产品和软件公司收购过来，把我们信息与工作软件相结合，以便帮助律师准备所有法律文件，还可以帮助律师到法庭上去打官司。此外，律师事务所的内部管理，如客户管理和业务开发方面也仍然有许多需求。我们根据这些需求，又通过收购或者与别的公司合作，然后提供更多的产品给律师事务所。可以说，我们的竞争对手考虑的还只是提供数据库，而我们现在是把业务渗透到律师和律师事务所的其它方面，因此律师会多花一些钱买我们的产品，从而提高营业额。　　营销方略：　　直销为主，服务为重　　威科集团的销售分为两种方式，一是通过客户经理进行直接销售，二是通过市场销售。直销实