快书包停止一小时配送不代表商业模式失败.docVIP

快书包停止一小时配送不代表商业模式失败 　　快书包，顾名思义，最大的特点在于快捷，不仅向顾客承诺一小时送达服务，还免运费，这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言，不仅在生活上讲究快节奏，而且希望时时刻刻把控事情进展，快书包因而得以在短时间内积聚口碑。 　　快书包网上线于2010年6月9日，并先后于2012年4月先后拿到新浪微博基金900万元投资、2014年8月常州龙城英才公司的800万元投资。 　　因为主打“1小时”的概念，快书包在上线4年来，先后得到了多家媒体和投资人的关注，并积累了大量的忠实粉丝。 　　众所周知，「一小时配送」并非快书包首创。早在 1997 年，一家叫做 K 的公司就曾创下历史，在一小时内将娱乐音像制品和食品等利用网络递送到客户手上。2000 年，张永青创办了「E 国一小时」，也承诺在用户下单后一小时内将货物送到用户手上。尽管这两家公司都获得了良好的用户口碑，然而终因种种原因未能生存下来。 　　天使投资人裘然认为，跟已经成为先烈的 Kozmo 和 E 国一小时相比，快书包仍然可以为其未来赢得盈利空间。至少在以下几个方面，快书包有其创新之处：在产品上，快书包坚持选择国内销量超过 30000 册的畅销书，便于减少库存，提高客单价；在目标客户上，快书包锁定了有良好网购基础的白领细分人群，从而避免了长尾所带来的成本压力。 　　但通过分析快书包的盈利点可以发现，它的缺点也同样明显：成本结构过重和毛利率过低，让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。 　　物流仓储，造成企业高成本 　　创业之初，参考沃尔玛的 25 平方公里商圈概念，快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围――以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过，这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说，一般 15 分钟左右就能到达目的地，再加上停车上下楼的时间，不会超过半小时；如果一回送两单，一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓，这产生了较高的人员和硬件成本。 　　普通电子商务公司的库房内流程主要包括：订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率，往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳，由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内，此时订单不断涌入，它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货，并通过聘请大量小时工压低成本。 　　而快书包由于主营的产品是图书，很难在时间点上形成一个订单密集期，同时又要保证一小时到货的速度，因此订单往往是随到随拣。亚马逊仓储管理专家 Fain 替快书包算过一笔账：在最理想的状态下，如果快书包能将站点拆分得足够小，每个站点每天 400 个订单，覆盖范围由 25 平方公里缩小到大约 6.5 平方公里，500 个左右的 SKU（100 平米库房的限制），毛利率在 22.5%，才大致可以获得营收平衡。 　　值得一提的是，Fain 在计算的过程中，对快书包目前每个站点每月 3 万以上的投入成本存在一定程度高估。首先，以快书包目前的规模，尚不需要专职的库管和采购，只需要通过总部统一进行采购管理；其次，在租金和人员成本上，创业公司也往往会通过一些方式进行压低：如在北京地区，徐智明选择雇用那些对工资要求不高、需要照顾家庭、要求工作朝九晚五的中年群体。然而，数据之外，Fain 指出的问题可谓一针见血：订单量是快书包目前最大的短板。 　　以目前快书包一个站点 25 平方公里的覆盖范围来看，每个配送员的极限大约在日送单 15 到 20 单。但大多数站点日单量仅几十单，且总单量远远未达到饱和状态，这就使单件的配送成本高达 40 元。 　　而倘若一个站点能达到日均两三百单的配送能力，快书包每个站点的团队人数配比将接近于快餐行业（味捷外卖每个站点的覆盖范围大概在 3 到 4 平方公里，送餐人数大概在十多人，日送单量可以达到 300 单）。尽管不需要负担餐饮行业在采购、存储和烹饪上的巨大成本，但届时，整个 IT、客服系统的压力也将进一步加大。 　　低毛利，窄用户 　　曾有人向徐智明建议：快书包为什么不学习鲜花行业――找各地书店合作，依托书店做库存，而快书包平台则成为代销商，这样，快书包仅需要提供配送人员，而可以免去仓储成本。 　　然而，深谙图书行业的徐智明指出，图书是一个跟鲜花行业截然不同的行业，有诸多政策壁垒的限制。目前，由于各地的新华书店都进行了业务分拆，一块做批发，一块做零售，而线下书店的采购需要依托新华书店批发，经此中转，往往采购价已经达到七折，要远远高于从出版社直接拿货的快书包、当当等。而快书包为了不让潜在消费者流失，在图书价格上保持了跟当当、京东、亚马逊一致，往往直接就是六、七折的折扣，销