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一汽大众销售有限责任公司整车销售物流管理工作流程的再造 第2章一汽一大众销售有限责任公司整车销售物流管理 工作主要环节的状态分析 2.1一汽一大众销售有限责任公司整车销售物流管理工作主要环 节的状态分析 2.1.1运输管理 商品车运输的管理方式是沿用原一汽轿车公司的运作模式，属于 “外包”式的。前面已经讲过，一汽一大众销售有限责任公司将所有的整 车运输工作委托给两家承运商既一汽储运公司和一汽运输公司，由两家承 运商负责管理45家运输商。 一汽一大众销售有限责任公司的整车运输有铁路、公路以及陆水联运 路三种运输方式。现有公路双层运输车1400多辆，有铁路双层专用运输 车5列及若干集装箱，有三艘海运滚装船舶。现在的运输比例基本是公路 运输占75%，铁路占20%，陆水联运占5%。 图2.1为2002年到2004年运输数量增长情况，近两年发运数量呈 飞跃式增加。无论是公路、铁路或水路商品车发运量都有大幅度提高。 商品车运输计划的制定依据是销售公司销售部依据市场需求及经销商 订单每天下达的发运指令。制定商品车运输计划，是储运部的核心业务， 严谨的计划、合理的调度是商品车及时送达和运输成本最优的前提和保 证，其最基础是合理的确定运输方式。 运输方式的确定必须考虑的原则: 1、时间上满足市场销售的需求 2、运输成本最优 3、运输批量情况 4、合理的运输搭配(路线上、数量上) 确定运输方式后，依据销售部的指令，储运部在R/3系统中建立((商 品车移库(直发)任务单》。将该单交予承运商，由承运商将任务分配给 运输商，然后运输商持《商品车移库(直发)任务单》到商品车储运中 心去提车。运输计划的信息传递见图2.2。 2003年各种发运形式共发运车辆:26.96万辆，在整个发运过程中的 准时率和质损率分别为93.6%和1.52%，基本满足了市场销售需求，但 也存在个别地区发运周期长等现象，如成都、昆明发运有15天到达的情 况。 2.1.2仓储管理 由于现在的汽车制造方式的CKD管线周期非常长，造成从订货到交货 的间隔时间也就是所谓的前置时间长;又由于当今汽车市场预测的不准确 性及“牛鞭效应”的影响，这两个因素决定了企业为避免缺货损失，必须 要建立自己的安全库存。 为使这些库存合理的进行分布，以便有效地支持区域销售市场的工- 作，一汽一大众销售有限责任公司目前在全国23个省，4个直辖市，40 个城市，共建立中转仓库42个，具有3万辆仓储能力。03年共出库商品 车139588辆，占全年总销量的45%，从图1.7“整车销售物流管理流程框 架图”中可以看出，经销商获取销售资源的途径有两个，一个是从长春本 部的直接发车，另一种是从各区域中转仓库提车。从2001年到现在，经 销商从中转仓库获取销售资源的数量占整个销售总量的60%。中转仓库从 经销商提车的及时性、便利性以及资金利用率方面为全国区域市场的销售 工作起到了相当大的促进作用。 中转仓库的建立原则必须是销售市场的需求，而且必须考虑便利、安 全的地理位置和仓储环境。 一汽一大众销售有限责任公司与仓库的提供方通过签署协议共同管理 中转仓库的相关业务。 现所有中转仓库都进行了计算机R/3系统联网，为保证商品车的仓储 质量，其中90%的中转仓库都达到了全封闭标准。 中转仓库工作质量的考评体系已经运行了两年。通过有效的监督、培 训、考核、控制，使中转仓库的管理水平得到了很大的提高。 2.1.3‘质量管理 一汽一大众公司储运部商品车质量管理的目标就是防止商品车在储 运环节的质量衰减。 在市场竞争不断加剧，用户和经销商对商品车质量及储运服务质量要 求越来越高的前提下，储运环节商品车质量保障工作成为储运部核心工 作之一。 为了保证此项核心工作的有效开展、顺利进行，我们加强了储运过程 “7个质量控制点”的管理，如图2，3所示，这7个质量控制点分别是: l)总装厂商品车下线接收; 2)本部仓库库存车的质量维护; 3)本部仓库出库车辆的质量检查; 4)商品车装车与在途管理; 5)中转仓库的入库验收; 6)中转仓库库存车的质量维护; 7)中转仓库出库车辆的质量检查; 为了全面加强储运环节7个质量控制点的管理;由服务站全面参与中 转仓库商品车质量维护工作，提高了商品车整备的技术含量。并且为了保 证了商品车 . 售前存储质量，中转仓库90%的商品车实现了封闭式仓储。 2003年存储环节质损率平均约为0.11%:2003年运输环节质损率平 均约为1.5%。 储运环节单车维护、整备费用由以前的35元降至现在的15元左右， 这突出地反映了储运环节商品车的质量维护、控制的效果。 2.1.4信息管理 总部位于德国沃尔多夫市的SAP公司成立于1972年，是全球第四大 独立软件供应商，也是全球企业级软件解决方案领头羊。目前在50多个 国家拥有22