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企业并购整合中的“无为而治”作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家 张宏波公元前202年，楚汉战争以楚霸王项羽战败自杀结束，刘邦建立西汉，定都长安。西汉的建立标志着汉朝400年功业的开始，也标志着历史上一直流传的道家黄老之术，在中国唯一一次登上治国舞台的开始。自公元前134年汉武帝“罢黜百家、独尊儒术”之后，儒家登上历史舞台，“黄老之术”作为一种单独的学说成为一朝治国方略受到皇家的重视，就再也没有出现过。但是，道家的这种“无为而治”的精神却一直在各个朝代的治国方略中间或出现，从未消失。而道家所提倡的黄老之术，也为西汉奠定了百年长青基业。黄老之术取自黄帝和老子，前者是中国文化的象征性起源，后者是道家文化的奠基人，其在汉初之所以成为国家的治国之术，有其历史的必然性。秦始皇统一六国之后建立秦朝，采用法家学说治国，重法轻礼，咸事皆断于法，不得人心。十五年后秦朝灭亡又历楚汉相争，人口剧减，民生凋零，阶级矛盾突出，人民再也不想战争。此时要稳定社会秩序，缓和社会矛盾，统治者迫切需要与民休养生息，不过多干涉民生。此时战乱刚平，任何刚猛的治国之术显然都不再合适，无为而治，与民生息，使民自治是最好的治国理念。而此时的百姓经过秦朝的严刑峻法统治，也迫切需要一个相对宽松的政治环境发展生产，恢复元气。黄老之术的目的是给人民创造一个平稳宽松的政治经济环境，除了在法律上实行礼先法后、在经济上实行轻徭薄赋、鼓励生产，在政治上采取道家之学也给社会经济带来了难得的发展机会。由于西汉初年国力相当衰弱，已经经不起战争的折腾，所以汉初在政治上采取的政策首先考虑要避免战争再次爆发，再次带来全国混乱、影响经济生产的可能。当时西汉建国时面对的两大威胁是北面的匈奴和南面的南越。汉初根据当时国家无力征讨的现状，对双方都采取了怀柔的政策。跋扈的吕后对匈奴单于卑躬屈膝难以想见，文弱的文帝一纸书信自称“庶子”怀柔了南越王赵佗。可以说这种隐忍不发、韬光养晦的政治策略，给汉朝迎来了几十年难得的发展良机，也给汉武帝创下不朽功业打下了坚实基础，所以说汉朝的的顶峰“治在武帝，功在文景”。其实文帝和景帝也想创立如汉武一般的不世功业，但基于对形势清晰的认识，道家的无为而治成为二帝政治上的不贰主张。文帝基于对诸侯国威胁中央的担忧整夜不眠，深夜找来贾谊商议，但是嗫嚅了半天还是没有说出本意，只是顾左右而言他问了贾谊一些生死之事，留下“可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神”的千古嗟叹。景帝采纳晁错建议削藩，结果在七王的咄咄进逼之下，不得不以“大逆无道”的理由将晁错腰斩于东市。文帝与景帝的退让应该不是软弱的行为，而是审时度势而做出的一种主动选择，暂时的示弱不给诸侯王一个造反的理由，不将国家带入另一次的战火，给了人民更长时间的休养生息，给了国家一个稳定的积累财富的时间。汉初的黄老之术一直为后人津津乐道，尤其在近年的国学热中，又加大了用道家之学治理天下、管理企业的研究，汉初的“文景之治”自然成为主要的研究课题。许多企业家在企业管理中都提到了“无为而治”的管理方式来，中国式管理理念的倡导者更是将道家治理之学推上了另一个高度。在这里我要提出的一个观点是：在企业兼并收购后，对并购对象的整合过程中，并购者如果能够审时度势，适当的采纳一些汉初的黄老之术，也许会带来更大的整合效果。在企业的并购整合中，包括许多内容，如果归纳起来有三个方面：管理整合、业务整合、文化整合。在每个公司并购完成后，都要对目标企业进行一定的整改，以使之与公司现有业务形成战略协同，但是直到此时并购者才发现，自己的麻烦才刚刚开始。由于目标企业可能是一个存续很长时间的企业实体，甚至即便目标企业被并购，也不是因为目标企业经营不善造成的，而是由于目标企业股东的其他目的而出售了该企业（比如通用电气公司对待旗下企业的态度，只要是达不到行业内的第一或者第二的水平，就将被出售。可以想见，被出售的目标企业虽然在业内排不上第一第二，但是在内部管理与业务上一定不是出了很大的问题才出售）。如果企业并购的目标企业属于此种类型，那么在并购完成后，并购整合开始前，要先问自己一个问题：并购双方都准备好了吗？如果并购者在一开始就对目标企业抱着一种战场上胜利者的姿态，认为目标公司就是本次并购战争中的战利品，而目标公司的员工就是战俘，他们就会认为需要改变的是战俘而不是胜利者，一旦目标公司员工感受到这种气氛，并购者就不要指望并购整合会顺利的进行了，那么并购目标的实现也就会变成镜花水月。其实在对目标企业的并购整合中存在着两种极端的做法：一种做法是如海尔式的强文化整合法，另一种是采纳了中国黄老之术的弱文化整合法。当并购企业在行业内属于强势企业，已经在长期的经营管理过程中掌握了行业内成功的基本规律，企业已经建立了整套的企业管理与业务制度与流程，并且具备复制推广的广泛经验，而被并购的目标企业正相反，其被