房地产多项目管控流程和绩效管理课程培训讲义PDF 166页.DOC

房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会 ---多项目管控模式 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2008年4月 上海 谢志华 授课专家谢志华先生简介 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 资深房地产管理咨询专家 重庆大学房地产学院MBA班院外专家 主要从事战略管理、组织与集团管控模式、流程管理、 人力资源管理项目的咨询和培训，其专业水平及丰富的 管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询 的项目均取得预期效果并获得客户的高度满意。对中国 文化有深刻而独到的理解，对如何把西方管理理论有效 应用在中国企业有丰富的经验。 主持过的大型咨询项目包括： 复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目 北辰置地多项目管控模式和流程设计项目 中华企业流程精细化项目 中房集团流程优化项目 上海上实城市发展投资有限公司异地项目管理模式/流程/ 中高层激励项目 武汉宏宇集团工程管理和成本管理体系项目 西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目 南京银城地产流程管理体系项目 上海悦达、广厦控股、大连亿达等30余项。培训客户二百 余家。 2 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 组织管控模式的设计原则和内容 3 集权与分权的悖论 为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？ 万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权 广州侨鑫集团于２００５年起放弃专业化职能制 模式，采用项目公司制，原因是原有的方式 效率太低了 举 例 从分权到集权 顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部， 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合 河南建业2006年下半年开始将原来的总部-大区项目公司调整为两级结构 从集权到分权 4 组织模式的困惑 为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举 步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制? 精简机构能提高企业的运行效率吗？－－理想与现实的差距：某企业组织变革 的尴尬 责权利对等背后的利益博弈？ 5 规范与效率的尴尬 为什么很多企业会在制度规范以后效率降低？ 为什么万科在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定 性？ 为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异？ 6 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 组织管控模式的设计原则和内容 7 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 总部与业务部 门的关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 集权 通过总部管理部门对业务日常经营 运作进行管理 发展目标 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 财务控制 人力资源管理 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 单一产业领域的运作 一般 管理手段 一般业务应用 方式 多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展 8 而组织架构通常会分为三种类型 职能管理型 类 型 开 发 设 计 工 程 销 售 矩阵式管理型 开 发 项目部 项目部 ? 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 ? 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 ? 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 ? 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 ? 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 ? 公司有专业技能提升要求 设 计 工 程 销 售 项目管理型