中国石化国际事业有限公司绩效考核体系改进.docVIP

中国石化国际事业有限公司绩效考核体系的改进第2章原有绩效考核体系现状与问题分析2.1中国石化国际事业有限公司基本概况中国石化国际事业有限公司成立于1983年，主要负责统一经营中国石化对外贸易业务，是中国改革开放后最早成立的国际贸易公司之一。根据国家商务部的统计数据，国际事业公司1999－2005年连续7年荣获中国进出口额最大500强企业第1名。2006年3月，根据中国石化集团公司决定，中国石油化工集团公司物资装备部（中国石化总部机关的物资供应归口管理部门）和中国石化国际事业有限公司合并重组，履行中国石化“物资管理部、中央采购部、国际贸易公司”三位一体职能，负责集团公司物资供应归口管理工作，对中国石化大宗、通用、重要物资实施全球化采购，并负责经营除原油、成品油、化工产品外的炼油副产品、催化剂、润滑油、材料、设备、配件、仪器仪表、成套技术等进出口业务及第三国贸易。中国石化国际事业有限公司的组织机构如图2.1所示：截至2011年9月，该公司共有员工686人，其中处级干部99人。2010年该公司实现总部集中采购1209亿元，国际贸易经营额为25亿美元（不含原油和成品油），同比增长43％和40％。2.2绩效考核体系改进实施前存在的问题52.2.1原有绩效考核体系缺乏对绩效管理的全面认识中国石化国际事业有限公司原有绩效考核体系相对简单，“德、能、勤、绩、廉”式的考核结果出来后，主要针对员工绩效考核中存在的问题进行评价分析，但缺乏对组织绩效的计划、考核、分析与改进等方面的整体考虑。2.2.2原有绩效考核体系对绩效管理的目的存在误解中国石化国际事业有限公司原有的绩效考核办法相对陈旧，考核项目相对单一，层次相对缺乏，考核也相对流于形式，缺乏科学管理。由于绩效管理理论应用不是很广泛，很多国有企业员工对绩效管理的理解停留在传统的绩效考核范围内，普遍认为绩效考核的作用只是提供奖金分配的依据，更可惜的是公司的中、高层管理人员也普遍存在这种错误认识。2.2.3原绩效考核体系在考核对象的确定上千篇一律中国石化国际事业有限公司原绩效考核对象局限于个人，忽视了对团队和个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各处室和境内外公司的密切配合，但由于各处室和境内外公司间专业区别较大、可比性差，但在原有的绩效考核体系，将考评的重点局限于个人，将对不同部门的考评活动考虑不多。长此以往，容易使员工重视个人表现，忽视对团队绩效的责任感，最终削弱整个单位的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与单位绩效产生冲突时，是先保单位目标还是先保个人目标，绝大多数员工很难做出正确选择。这样不仅增加6了各处室和境内外公司内部以及之间的矛盾，这与现代管理所提倡的团队配合、协调发展背道而驰。2.2.4原绩效考核体系在指标体系与工作目标结合不紧密选择绩效考核指标是考评环节中一个非常重要、而且难以解决的问题。中国石化国际事业有限公司原有的绩效考核体系只对员工从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，然后根据考核结果分档兑现奖金。考核指标比较定性，没有做到尽量量化，同时在与各单位年度工作责任目标、月度重点工作等方面联系不紧密。2.2.5原绩效考核体系的绩效管理缺乏沟通和反馈中国石化国际事业有限公司原有的绩效考核体系，在考核结果出来后，基本上只是人力资源部门和领导掌握考核结果，基本上不和员工反馈。因此员工自己也不知道绩效考核完成后自身还有哪些不足，导致绩效考核结果只起到了对员工的评价，而无法达到改进和提升绩效的目的，妨碍了绩效考核结果对员工的激励作用。因为在绩效管理的各个过程中，沟通和反馈是非常有必要的。有效的沟通可以使员工及时发现自己工作中存在的不足，保证个人绩效与单位目标一致，使公司各处室和境内外公司的长短期目标协调一致并可持续发展。2.2.6原绩效考核体系缺乏监督制约机制绩效考核结果关系到每位员工的切身利益，所以员工对绩效考核结果的各个环节都非常关注，但是由于原绩效考核体系过于单一，绩效考核操作过程中也缺乏监督制约机制，因此无法达到公开、透明。从而在员工之间经常会出现捕风捉影，无端猜疑的现象，这种现象在挫伤了员工工作积极性的同时，也在一定程度上使绩效考核者在承担繁重日常工作的同时还承担了巨大压力。另外缺乏具有专业素养的绩效考核实施者，难免会将非绩效因素（诸如个人感情、喜好等）掺杂在绩效考核之中，损害绩效考核的权威性和公正性。72.2.7原绩效考核体系缺乏信息化手段支持绩效考核是一个工作量大、庞杂的系统工作，并且关系到全部参加考核的员工的自身利益，原绩效考核采用全人工管理方式，不但工作效率低下，而且由于人工管理经常出现主观因素及不可避免的差错，使得绩效考核工作无法做到公正、公开。随着现代管理学技术的不断发展，很多公司的绩效考核已经逐步实现信息化。中国石化国际事业有限公司原有的人工大分的绩效考核管理方