2010团企业战略财务管理研究.pptVIP

（1）某集团企业由于缺乏对资金的统一筹划和控制，造成下属企业有的资金充裕，到处借出资金收取利息，形成大量的坏账；有的由于资金紧张经常处于东拆西借的过程中，形成经营压力； （2）某集团企业由于缺乏对资金的实时监控和定期的稽核，造成下属企业出纳人员挪用1400万元资金迟迟未能发现的情况，另外也反映出财务人员的岗位职责和必须的监督机制的不足和内部审计人员的失职等一系列财务管理问题。该出纳在此岗位工作10多年与相关的银行系统保持了良好的关系，也为其贪污资金创造了条件，定期论岗的重要性。以上内容在财务管理中的制度化和规范化是集团企业应该重点考虑的问题； （3）某集团没有统一的资金筹划和管理，形成一种奇特的现象：集团合并财务报表显示的银行存款达2亿，同时银行借款达14亿，如果通过合理的资金调动保持银行存借款的正常范围，该集团一年的融资成本可以节约1000万元左右。因此集团资金的实时监控和资金收支的正确预算管理是可以为企业带来直接经济效益的。 （1）某集团企业从事房地产开发业务，动辄需要动用数亿元的资金进行工程项目的开发，因此预算管理偏重于资金的收支预算，对工程项目的造价成本缺乏系统的分析和历史数据的支持，由于工程造价的各项成本根据获取的方式和途径会有较大的不同，如土地的获取价格等，每次的工程成本所需资金预算与实际都会产生较大的差异，因此针对整个工程的预算不仅仅要考虑资金的收支，需要根据全面的情况分别予以考虑，建立历史数据资料和收集同期类似项目资料进行比较分析予以系统的考虑； （2）某集团公司属于投资性公司，对外投资项目的收益和成本预算就非常重要，包括未来收益的预测、投资成本的计算，适当考虑资金使用成本等，全方位的进行比较分析才能使投资的项目收益回报达到投资目标； （3）某集团公司在每年9月份开始编制下年度的预算，每个季度根据实际情况对预算进行修订，由于缺乏电子信息化的工具和系统的数据整理方法每次进行预算控制所需要调整的数据工作都比较繁重，因此如何建立预算指标控制系统并将其合理的电子信息化，最好与财务数据有机的衔接是全面预算管理的重要内容 （4）某集团公司的经营业绩预算完全由集团领导凭空根据需求制定目标，没有进行系统的分析和论证，也不符合市场的发展预期，致使预算与实际差异很大，预算制度完全形同虚设，没有发挥对企业经营的指导和激励作用，反而使各企业失去经营目标，也无法对管理层进行合理的考核和激励； （5）某集团公司对预算非常重视，预算指标精细到非常微小的环节，预算的计划工作和执行控制难度很大，耗用了大量的人力和财力实际控制的效果往往尚不足低偿投入的成本。因此如何设立预算指标，指标的粗细程度都会对预算的执行效果产生重大的影响。 （1）某集团公司至今仍停留在手工记帐的程度，财务数据信息无法有效的进行归集和整理，更不能提供财务分析和管理报告所需要的信息资源； （2）某集团公司的财务部门仍然以会计核算为主，对历史财务数据的收集和整理不系统，日常没用形成系统的财务信息数据库，当管理层需要某些财务数据时需要财务人员加班加点在故纸堆中收集整理数据，每次都会耗费大量不必要的工作，财务人员工作表面上繁忙实际效率低下，由于信息提供的不及时往往影响管理层的决策判断，错失商机； （3）某集团公司将大量的财务信息数据汇总在一起，但缺乏有效的分类和整理，对财务信息的真实性和时效性也比较模糊，管理层在查询信息时往往持怀疑态度，财务人员提供的信息往往比集团总经理自己心中了解的信息还陈旧，或真假信息全部混在一起无法为信息使用者提供明确的决策有效支持。 （1）某集团公司属于事业部结构型集团结构，下属事业部具有较大的自主经营权，集团总部主要进行宏观调控和监督。因此集团管理层和事业部管理层的管理角色和地位不同，所需的决策支持也不同，集团侧重于整个集团的战略发展，资本运作、融资管理和产业调整，事业部侧重于经营管理和经营业绩控制。而财务部提供的管理报告没有区分上述需求，致使管理者需要自行对管理报告内容进行筛选以获取所需的信息，管理决策能力和效率大幅度的被弱化； （2）某集团公司（上市公司）财务部仍然偏重于财务核算，每年主要忙于传统的三张会计报表的编制和合并汇总，无法为管理者提供决策有用的管理报告，致使财务部的职能没有真正的发挥； （3）某集团公司由于缺乏系统的分析和管理报告体系，管理者的决策支持力度远远不够，财务分析报告主要停留在传统财务指标的分析和历史财务数据的比较分析；没有结合集团的现状对行业背景资料、市场发展趋势、前景等进行深入的分析，管理报告的职能仍然被格式化和程式化； （4）现代企业发展的需求不仅仅停留在对帐面数据的分析基础上，更多的是企业环境的分析和控制，管理报告的格式和内容不是一成不变的，是需要根据不同的用途予以高度智能化的分析，因此要求财务人员的管理、分析能力不能停留于