充分“放权”,调动团队积极性课件.pptVIP

充分“放权”,调动团队积极性 ——人事外包事业部 2010.3.25 前言 “忙死了”、“累死了”、“那帮家伙怎么就不能让我省心点呢”…… 忙碌，是每一位企业高层管理者工作状态的真实缩影。 在市场经济导致的激烈竞争下，企业经营不进则退，这都需要高层管理者投入巨大的时间和精力。 一个企业内、外部需要处理的事务千头万绪，高层管理者疲于应付，超时工作已经成为企业高层管理者一种不正常的常态。 前言 下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。 ——韩非子 敢于放权并善于放权 是一个管理者成熟的表现 更是一个管理者取得成就的基础和条件 一个人的智慧、精力毕竟有限，管理者一定要学会放权！ 放权不当常见问题 很多企业都认为缺乏管理人才，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。 对于企业放权，比较常见的问题有以下几种： 权责不统一（给权不给责，无从考量；给责不给权，无法实施） 制度不匹配（明说放权，实质还得领导签字审批，明放实未放） 过程无控制（两手一摊，撒手不管，放任自流） 有权不敢用（领导不支持，不敢担当，不敢去做） 如何放权 那究竟该如何放权呢？ 领导者首先克服心理障碍，决定放权； 选好“被放权人”； 职责明确，统一完整； 动静结合，收放自如； 整体考量，有据可依； 事后反馈，帮助提升。 如何放权 领导者首先克服自己心理障碍，决定放权； “都放权给别人了，我还干什么，难道天天去打高尔夫？” ——某民企老总 通过放权 一方面锻炼了员工，可以满足员工建功立业的个人追求； 另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择：管理者也可以腾出时间处理更重要的事情。 如何放权 领导者首先克服自己心理障碍，决定放权； 准备替你的部下承担责任或不好的后果 如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。 如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心去面对新的挑战，也会更快地完成从不“称职”到“称职”的过程。 如何放权 领导者首先克服自己心理障碍，决定放权； 全面和发展的眼光来评价他，多一点宽容和理解。 没有权力的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在都被压出来了，一览无遗。但你不应因此怀疑他的能力和你的眼光。 多一点宽容和理解――这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他的呢？ 除了权力，再给他一些时间，给他多一点全方位的指导（从业务，到心理乃至文化），给他及时的建设性的批评和建议。过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会“给你一个惊喜”。 如何放权 领导者首先克服自己心理障碍，决定放权； 想办法替接受权力的部下建立威信 如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应，那你还要想办法替接受权力的部下建立威信――当然这主要靠他自己。 但是你的一言一行，特别是你的与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。 如何放权 选好“被放权人”； 放权，是要下属能够完成工作，必须从两个方面去考量： 具备完成工作的能力 主观上愿意承担更多责任 如何放权 职责明确，统一完整； 权力和责任对等是放权最重要的原则，大多数放权问题的根源都是权责的不对等。 权大于责可能导致武断决策，滋生腐败 责大于权又会使管理者趋于保守，不思创新，责任上交。 明确职权： 1、清晰地定义任务内容，明确期望获取的结果。 2、列出被放权工作完成的截止时间。 3、定义被放权者在完成任务过程中所拥有的权限。 如何放权 职责明确，统一完整； 3、定义被放权者在完成任务过程中所拥有的权限。 放权不是把与该项工作有关的所有权力都下放，管理者要清晰地告诉下属： 如何放权 动静结合，收放自如； “放权给下属，就高枕无忧了吗？” “放权了，就把责任推给下属，自己就没事了？” 放权不是放任、撒手不管，而是保留知情权和控制权。要保证工作按照预期进展，还需要在放权的过程中检查防范，决不能完全撒手不管。 与被下属员工一起确定整项工作的检查时间点； 在检查时间点，听取下属汇报，一起讨论任务进展情况； 必要时，予以提供指导； 在放权的工作很重要，或持续的时间较长时，要经常保持沟通以确保工作任务是按照正确的方式开展。 在检查的时候，一定要注意，必须放弃许多控制，让下属真正拥有工作并感到对它负有责任； 只需要检查关键点，决不能束缚下属的手脚。 如何放权 整体考量，有据可依； 放权之后需要有绩效来支撑与考量。 这个绩效主要来源于两个方面： 一是工作业绩； 放权的目的就是要提升业绩 考绩既要看近期的业绩，也要看远期； 既看全局，又看局部：有些权力的利用可以在近期提升业绩，但却