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浅析煤矿人力资源结构调整先进经验和做法 　　一 实施背景 　　2012年以来，龙山煤矿积极响应河南煤化集团及永煤公司合岗提效要求，通过寻找内部人力资源利用不饱和点，优化内部管理机制与模式，减少企业用工，提高员工工效，实现了企业管理效益稳步提升。龙山煤矿开展各岗提效工作模式创新有着多方面的原因和背景。 　　（一）企业效益增长模式转变需要 　　龙山煤矿投产时间早、地质条件复杂，因连年产量压力大而打开的采区多（共7个且均已至矿井边界），矿井存在点多、线长、面广、生产系统复杂问题，提升、运输、通风等环节多，矿井用工人数不断增加，生产组织管理难度不断增加，但由于产量近乎上限，依靠增加产量提升效益的可能性微乎其微。为此，龙山煤矿认真思考新的发展思路，即依靠提升内部管理，优化管理模式，挖掘管理潜力，实现经营质量的提升。 　　（二）煤矿应对成本管控压力需要 　　2012年以来，受国内外复杂经济形势影响，煤炭行业面临巨大经营压力，煤炭内部需求不旺，煤价持续下滑，各大煤业公司经营效益都受到了严峻考验，面对危机，煤矿只有取得成本优势才能够在经济危机中屹立。然而近年来，随着国家政策变化，煤矿企业需投入各项费用提升，而物价的上涨又提高了企业的材料成本与人工成本，导致近年来龙山煤矿成本管控压力不断增加，为此也需要通过优化人力资源配置，来进一步调整成本结构，提高企业市场竞争力。 　　二 主要做法 　　（一）优化生产组织单元，提高单产单进水平。 　　（二）构建工效效率奖励机制，鼓励区队开展走岗式管理 　　煤炭企业生产组织环节众多，用工数量巨大，要想提升企业内部人力资源利用效率，就必须充分调动各级管理人员积极探索内部生产组织过程中的人力资源利用不饱和点，通过走岗式管理等一系列生产组织模式优化，提高用工效率。但是受传统“人多好办事”思想影响，大多数基层管理人员往往不愿意减少用工人数，为此有必要建立一种鼓励基层管理人员积极开展人力资源优化的管理模式。 　　龙山煤矿完善人力资源市场管理模式，开展工效效率考核，从制度上构建鼓励区队??升工效的管理机制，具体做法是在区队结算中本着“市场化运作，工效（效率）优先”的原则，坚持“增人不增资、减人不减资”，鼓励矿内部门自主开展走岗式管理等，进一步优化内部用工，实现人力资源的合理配置。 　　龙山煤矿设置工效（效率）奖励，规定采掘区队、巷修队实行工效奖励，区队月度工效增长比例在5%以内的，按照增长比例全额上浮工资中工效挂钩部分；工效增长比例在5%-15%之间的，按照工资中工效挂钩部分50%奖励；工效增长比例在15%-25%之间的，按照工资中工效挂钩部分30%奖励；工效增长比例在25%以上的，按照工资中工效挂钩部分10%奖励。辅助区队与科室实行效率奖励，按照月末实际在册人数与区队定员人数之差进行考核，每少于定员1人，奖励管理人员500元/月（科室奖励1000元/月），由单位主管根据每个人的贡献大小进行二次分配。同时规定工效和效率奖励的前提是安全生产得以确保，工作标准和工作质量稳中有升。出现轻伤及以上人身事故和二级及以上非伤亡事故的单位一律取消班子成员工效（效率）奖励。 　　（三）收回二级库由供应科统管，减少区队地面库房用工 　　在区队自主开展走岗式管理，主动减少用工的同时，龙山煤矿还从矿层面开展内部专业市场管理模式梳理，研究对矿部分工作开展流程优化，以达到节约人力，优化效率的目的，其中区队二级库管理成为矿内部认为可以进一步优化的业务之一。为了更好的掌握全矿区队二级库库管员的工作现状，龙山煤矿安排专人对矿二级库管理进行调研，从人员构成、人员数量、工作范围、工作强度、工作量、取证情况等几个方面开展调研，发现存在部分问题： 　　1. 人员配置冗余。在库管员方面每个区队都配置数名，每个系统下料相似，工作性质相同，这就导致相同的工作很多人去干，每个人只分担了其中一部分，各个队下完料后便不管其他队，造成人员浪费，不能一岗多责，一人服务多队，工作量不饱和。 　　2. 空余时间得不到利用，有效劳动时间低。由于每班下料时间或者加工时间有限，其余时间当班员工并不是100%处于工作状态，工人有效劳作时间较少，个别区队库管员工作时间不饱和。 　　3. 二级库领用发放存在不规范。在日常生产经营活动中，存在区队二级库领用发放不规范的现象。例如，区队超出生产需求领取物资，在二级库房长期积压，造假账的现象也时常出现，使得矿上不能及时掌握二级库的实时状态，违背了设置二级库的初衷。 　　为此，龙山煤矿积极优化物资市场，改进区队二级库管理模式，主要包括：1、将现有区队库房按系统合并，供应科统管，负责管理现有区队物资（矿宣布划归之日起），逐步将二级库存消耗完毕后，取消二级库，重点加强一级库房的管理及使用。2、调整核算员业务范围，主要业