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中国商业银行如何直面六大挑战 一、从产品竞争转向服务竞争 （一）为什么中国商业银行正在面临从产品竞争转向服务竞争的挑战 金融产品高度同质化，产品的复制越来越快，这一点在银行当前的理财市场体现的尤为明显。但不同银行给客户带来的差异化服务体验很难被复制，服务正在成为银行赢得客户的关键要素，这提示我们，中国的商业银行正在面临从产品竞争转向服务竞争的挑战。 从产品竞争转向服务竞争，即银行应从以产品为中心转型为以客户为中心，高度体现服务业的本质-服务是银行的核心竞争力，这要求银行深刻思考如何通过提升客户服务体验赢得客户。 （二）当前中国商业银行服务质量现状 当前中国所有的银行都在说顾客是上帝，但往往流于口头宣传。真正令客户对服务印象深刻的银行没几家。当前中国商业银行组织结构的主要特征是：管理层次多，行政色彩浓，官僚病严重。在一个层级森严的体制下，一线员工的工作状态是比较压抑的，不容易激发员工尊重客户的热情，特别是发自内心的热情。难以提升客户服务质量的根源在于体制，但体质问题很难改变。在这样的体制下，是否有一些好的做法能够尽可能地提升客户服务质量？ （三）解决方案 1、关键接触点管理模式 以零售银行业务为例，如何提升个人客户对银行服务的体验？研究表明，人们在生活中所做出的大量判断不是基于深刻的认识，而是基于瞬间对事物做出的判断，即瞬间的感受。因此，有必要在一个一个接触瞬间，特别是关键接触瞬间，强化客户对银行服务的良好感受。这引出关键接触点管理模式。 关键接触点管理模式的中心思路：针对目标客户群体，通过银行网点、电子网络等“接触点效应”，更好地满足客户的不同需求，最终通过提升“客户服务体验”来赢得客户，迎合零售银行业务未来发展的趋势。即在与客户接触的、决定银行形象的每一个“关键时刻”，都制订一套独特的作业规范和管理标准，严格控制服务质量，强化客户在关键接触点对银行服务的良好感受。简单讲，针对“关键时刻”进行营销，而不是漫天撒网实施所谓的“立体轰炸”。 以银行网点现场服务的几个关键接触点为例： 方便的停车位、有人指挥客户泊车、引导员站立服务、引导员热情欢迎客户（“欢迎光临”，欢迎声此起彼伏）、舒适的等候座椅、大厅色调为暖色、大厅灯光明亮、大厅有人气、大堂经理主动营销等候客户、柜员迅捷办理业务、柜员不简单推卸问题、办理业务后服务评价、引导员热情道别（“感谢光临、欢迎再次光临”，道别声此起彼伏）。 客户对于这家银行印象深刻是不言而喻的，同样的产品，客户会发自内心地愿意再次到这家银行办理业务。 2、组织保障方面的一些好的做法 单一网点、单一渠道改善服务容易，但保证客户服务质量在各网点、各渠道的一致性难，保持长期的稳定性难，这需要靠切实的组织来保障，这是一个系统工程。一些银行已经采取的一些好的做法值得借鉴： （1）在组织上重视客户服务部门 设立专门的机构负责客户服务品质保障。将外部客户内部化，在企业内部从组织上和企业高层都有客户的“虚拟代理”，以虚拟客户的角色时刻提醒和引导企业各部门、各环节的工作服务于客户。比如零售银行部常务副总经理兼任客户服务部总经理（信用卡中心一样），使客户服务部得到部们整体的工作支持。 （2）在流程上通过客户服务部门拉动间接部门服务于客户 客户服务部是所有其他部门的“虚拟客户”，在流程上通过客户服务部门来及时拉动和推动间接部门服务于客户。比如：零售银行部中高层全体成员每月必须到客户服务部门执行服务检测，以实时了解和掌握客户动态，并根据客户反馈的各种需求，制订、修改和完善各项业务流程和管理办法，使零售银行业务（包括信用卡业务）在业务管理、产品策略、价格策略等方面缩短市场距离。 （3）在监督上通过技术、流程、甚至发动客户来监督一线员工 严格推行营业柜台电子评分系统，将所有客户都变成银行的监督员和“裁判”，让员工时时刻刻都面临客户的挑剔眼光。 （4）尊重员工，努力给员工减压和激励 银行与客户的很多接触点是员工，由于客户服务是一项情绪劳动，所以，银行内部努力给员工减压和激励。 一个企业是否为客户着想，除了理念之外，必须有精准的执行力，而这不是强迫员工的结果，必须要有良好的机制予以保证。没有满意的员工就不会有满意的客户。客户需要的是优质服务，而这种服务的内涵在不断地扩充与演进。但最基础的工作最关键，让客户体味热忱、周到，用关键接触点管理模式，感染客户。 二、支付革命 对中国商业银行而言，支付业务相比过去正在发生巨大的变化。新兴技术带来了更便利和更及时的支付手段，而客户始终对支付业务报有更多期待。银行正在经历一场支付革命。现在立即采取行动的银行可以幸存下来，并成为支付革命中的大赢家。 （一）为什么说这是一场支付革命？ 1、第三方网上支付发展现状 1998年，招商银行“一网通”完成中国首笔网上支付300元。2003年10月，支付宝完成中国