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关注名企：联想，别慌 　　入库时间：2004年8月19日 ??? 联想，这家中国最优秀的公司正经历着创建以来最严峻的考验。从未有过如此历练的联想，在业务调整、人员裁撤、对外形象上都有些仓促甚至无措。公众和媒体甚至在半公开地讨论：“谁来接替杨元庆？” ??? 危机的风声起于联想受到威胁的核心业务和下降的市场份额，但危机的风暴更多地来自舆论和联想内部的信心不足乃至动摇。联想其实依然是一家健康、强大的企业，每年依然有10多亿港元的利润，手中握有26亿港元的现金。企业不息，危机不止，长期所向无敌的公司根本就不存在，而经历一次次危机完成一次次涅的公司才是伟大和长寿的公司。联想只是刚刚开始经历这个过程。自乱阵脚，受益的只是竞争对手。 ??? 此时，谁都能说出几条联想存在的问题，谁都能指点几句联想该怎么办，但对联想的业绩和命运负责的，却只有杨元庆。 ??? 从某种意义上讲，公众的苛求正是因为在联想的身上负载了太多国人的梦想。过去的10年正是中国企业在本土迎战国外强敌、在海外冲向国际市场的10年，其中的优秀成员海尔、华为、联想、TCL等一批企业所处的领域，都是老牌外国公司最在乎的地盘。这些企业的成长之路，用艰辛甚至悲壮来形容毫不为过。在企业高速发展之后，它们也先后到达了困境或危机的拐点上：华为现在可以说度过了严峻的冬天；雾中行走的海尔在公众的高度关注中仍然处于看不太清楚的状态；联想正在遭遇发展的瓶颈；在接连吃下汤姆逊彩电和阿尔卡特手机两条大鱼之后，TCL也许会在一年之后遇到很大的问题。正如一个战士要成为统帅必须要历经死战一样，中国企业成长过程中的危机考验不可避免。如何把握这种危机，将成为企业杰出和平庸的分野。 ??? 不可否认，走到今天的困境，联想的领导者柳传志、杨元庆都有很大的责任。但同样要看到，每一代企业家都有局限性，正是因为他们在前面的不懈尝试甚至失败，后人才有了打破这些“局限性”的可能和思考。欧美、日韩企业的经验教训对中国企业来说永远只是借鉴，正在过难关的柳传志、杨元庆和联想，以及已经跨过或尚未跨过难关的海尔、华为、TCL等公司在这方面为中国企业界所作的贡献，其意义远远超过他们在产品、市场层面的成就。? ??? 2004 联想决战之年 ??? 6月的一天下午，致胜科技公司（化名）的王老板坐在自己位于北京中关村一座写字楼的办公室里，接受一位来自联想集团的销售支持人员的咨询。致胜的主要业务是代理联想的商用PC和笔记本电脑产品。从今年第一季度开始，联想的销售支持人员每隔一个月左右就会来到公司，了解致胜的出货情况、一次性采购量较大的客户信息以及在价格、促销方式上希望获得哪些支持等等。 ??? 但一个小时的交谈后，王老板脸上开始显露出有些不耐烦的神色。他觉得，联想这样的“销售支持”并不能直接带动销售，也不能带来价格上的优惠或直接的客户订单。相反，联想的销售支持人员问的问题太细致，让他感到一只来自联想的眼睛紧紧地盯着自己，不禁起了戒备之心。 ??? PC告急渠道反弹 ??? 对致胜这样月营业额200万元左右规模的小企业，联想以前很少有专门的销售人员过问其具体业务。致胜日常的经营活动相当灵活，虽然主要代理联想的产品，接受联想规范的渠道培训和渠道政策，但当客户指定要戴尔或者其他品牌的产品时，致胜也会尽力满足客户需求。在公司账目、具体业务和客户资源等重要的商业秘密上，王老板并不想让联想知道太多。 ??? 在联想传统的多级分销体系中，致胜科技属于3、4级的分销商。以往，致胜只有在进行一些特殊行业的大客户集成业务需要联想价格支持时，才会与联想直接打交道。平常的日子里，他们只需要从联想的一级分销商北纬公司拿货，在每年完成一定销售任务的前提下享受相应的返点和市场支持即可。 ??? 但联想从今年年初开始实施的新变革让王老板产生了越来越强烈的危机感。在他看来，联想变革的实质就是大力加强直销业务，这势必会削弱分销业务的重要性。现在，联想的销售支持人员越来越多地直接过问公司业务，但“醉翁之意”是冲着他们手中掌握的客户资源来的，这不能不让他们感觉联想可能抛弃自己直接做重要客户的订单；另一方面，经销商的利润空间越来越薄，致胜做联想业务的热情不高。从6月份开始，王老板尝试着给IBM笔记本电脑做代理，并且在系统集成业务中加入惠普的PC和服务器业务。 ??? 在联想的经销商中，致胜的情况具有普遍性。“今年联想对客户信息的渴求大大增强了，一直鼓励渠道把客户信息报上去。”驷骑中天网络有限公司总经理邓伟云说，“联想今年的变化实际上就是在加强直销，这个变化太突然了，联想的经销商都很茫然，打市场的激情一下子受到影响，战斗力削弱了。” ??? 驷骑中天是驷骑公司旗下专门从事系统集成和行业客户业务的公司。1993年邓伟云和现驷骑公司总经理屠建明成立驷骑公司时自有资金不足5万元