HR咨询项目案例--集团管控(国有资产经营集团).docVIP

直面问题 统一认识 提升管理 谋求发展------资产经营集团 集团管控 咨询项目关键字： 服务业 集团管控 国有企业 A．项目背景情况介绍1、客户基本情况杭州经济技术开发区资产经营集团有限公司（以下简称集团公司）由原北方总公司（于1991年7月经杭州市人民政府批准设立的全民所有制事业单位）事改企后成立的国有独资企业，隶属于杭州经济技术开发区管委会。公司注册资本10亿元，下属全资、控股、参股企业二十余家。经营领域涉及房地产、物业租赁、工业投资、能源开发、市政环卫、园林绿化、物业管理、保税物流等多个行业。集团公司积极贯彻和落实“优化结构、创新理念、深化改革、加快发展”的指导方针，紧紧围绕服务好开发区建设的中心工作，以资源经营为战略方向，以“大集团战略,小核算体系，资源性经营,市场化运作”为经营理念，为开发区实施“三大战略”构筑发展平台；充分发挥国有资本优势，促进资本良性大循环，实现国有资本保值增值，努力把集团公司发展为下沙新城优秀的城市运营商。以服务开发区建设为中心，以经营城市资源为战略导向，大力发展“城市配套设施建设、城市资源的运营、房地产开发、公用事业”四大产业创新工程，形成以“城市资源运营为主战场，城市配套设施建设为优势，公用事业为基础，房地产开发为重点”的产业格局。在三年内迅速做大资产规模，力争实现累计利润9000万元。2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标集团公司2008年以改革改制、优化结构和盘活存量为重心，重点是调整、夯实基础，通过“减量增质、减债增资、减人增效”，实现净利润扭亏为盈。强势推进下属企业改革改制工作，成立改革改制工作领导小组，加强组织领导；采取中层干部竞争上岗、职工双向选择等工作举措，实行优胜劣汰等机制强势推进改革改制；在完成下属全民所有制企业公司制改革的同时，2008年底全面完成下属企业重组整合及改革改制工作。2009年以围绕东部国际商务中心一期交付为重心，强化内部管控机制，全面提升经营管理水平，力争实现利润3000万元左右。集团公司希望以资本和资产为纽带统领各企业，以市场运作和行政命令为手段，通过建立和完善各种管控体系、制度和流程，达到战略协同的目的，以实现企业的目标。但集团公司在对下属企业的管理中出现很多矛盾和争议，不太明确集团公司该如何去定位？如果去管理下属企业？集团公司希望通过外部专业机构的协助，明确集团管理思路，建立一套系统的、科学的集团管控体系，实现对下属企业的合理管控。即集团公司作为最高决策机构和管理机构，要履行投资融资、战略决策、资源配置、人事管理、审计考核的职能；集团公司下属全资以及控股公司，承担国有资产保值增值的同时，行使行业扩张、经营决策、资产运营、成本控制和利润实现的职能。 B．客户存在主要问题1、从机制和观念层面来看：1) 集团的发展处于成长期，机制不健全；组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合，建立科学、有效的管理和运作机制成为集团的当务之急。2) 公司观念、员工意识不太适合市场竞争的需要，主要表现在：对急需人才的选、用、育、激、留缺乏系统的规划；进取心不强，沿袭计划经济时代的做事风格，缺乏良性竞争，能上能下；无过就是功，多做多错，少做少错，不做不错；学习新知识、新技术能力差，对新观念有很强的抗拒心，难以突破原来的经验和思维模式；只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长远考虑；习惯于领导安排工作，“等、靠、看”思维，工作缺乏开创性，缺乏独立思考能力。2、从管理环节来看：1) 集团管控集团对管控的认识不统一：对于权力，有的认为应该放，有的认为应该收，而对放哪些收哪些大家认识更是千差万别；大家都站在自己的角度考虑问题，而较少站在有利于集团全局角度看问题；由于思想的不统一，造成集团的定位不清晰。集团对子公司的管控未形成体系，各个管控手段没有形成合力，分而治之：职能定位、权责界面、制度流程、考核约束等方面的机制参差不齐；由于这些机制不完善，集团对子公司的管理很难发挥作用，管控效果大打折扣；集团各部门的职能定义较模糊，没有进行明确地分配。集团公司对子公司的职能管控缺失或严重弱化，资源过于分散: 集团公司应该发挥重要作用的某些职能，如在事关集团公司长远发展的战略、人力资源规划、投资分析、投资监管、审计等方面，集团公司职能严重弱化，没有充分发挥职能管控的作用，资源也非常分散。集团管控执行不到位，部分制度、流程执行并不到位：即使某些方面的配套机制比较完善，但在执行上存在着较大的偏差；很多制度、流程形同虚设，发生这种问题原因是多方面的，既有旧有管理模式与新的管理模式之间激烈冲突的原因，也有制度和流程本身的原因；另外，赏罚不明也是重要原因。预警与监控机制