中层管理达成目标的方法.ppt

管理者完成目标的五步19法 企业成长学综合研究的权威学者和咨询顾问 曾任: EF English First（英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 上海世界贸易商城 市场总监 亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城 昆明重工集团 分厂厂长、书记 上海中欧国际工商学院（ CEIBS ）校友会副会长 世界２２、亚太第一的商学院 现任： 复旦大学太平洋金融学院 特聘教授 北京大学校友会星期讲座 授课学者 上海影响力教育训练集团 首席运营官 松下公司特聘长期培训讲师 上海鸿风涵远商务咨询公司 总经理 第一步：T 目标 T.P.P.P.I OUTLINE T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实 Ｔ-1：有目标吗？ 有目标吗？ KPI = Key Performance Indicator 目标明确吗？ “目标”的含义是什么？ 带有困难 带有压力 时间性，紧迫性 带有风险 生存、发展 请写出本部门或本人的目标： 本年度的主要目标： ： ： ； 本月的主要目标： ： ： ： “目标”和“考核指标”经常不一致考核指标是“指挥棒” ？ ？ “指挥棒” 正式规则 文件里 意交点 口头上 员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。 希望总是落空！ ＫＰＩ：Key?Performance?Indicator “指挥棒” 中国平安与KPI 将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，"如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。" KPI需要具体，简洁明了 但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模"世界500强"、业务品质"全球400优"的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。"复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。"? ? 业务部与非业务部 通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。 她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。 "自上而下，层层分解，环环相扣" 平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。 ＫＰＩ 企业级ＫＰＩ 部门级ＫＰＩ 小组级ＫＰＩ 个人级ＫＰＩ T-2：你紧盯目标了吗？ 放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。 你会急得像“热锅上的蚂蚁”吗？ 结构性冲突 当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。 团队共同愿景测试 奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠 奉献： 衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。 真正遵从： 看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。 适度遵从： 大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。 勉强遵从： 未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。 会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。 不遵从： 看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。” 常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场