管理中的皮格马利翁.docVIP

管理中的皮格玛利翁一、经理的期望是下属表现与发展的关键  在乔治.肖伯纳的《皮格玛利翁》中，伊丽莎.杜利特说道：“事实上你应该知道，除了每个人都能见到的表面的东西以外（如穿着和适当的谈吐等），一位贵夫人与一个卖花女之间的区别不是她怎样做，而是她被如何看待。因为希金斯教授总是而且总愿意把我当成一个卖花女，所以对他来说，我永远是个卖花女；但我知道对你来说，我是一位贵夫人，因为你总是而且也愿意把我看成一个位贵夫人”。  一些经理总是这样对待他们的下属，把他们看成“贵夫人”，这是引导下属产生优秀表现的方式。但大多数经理象希金斯教授那样，使下属的表现低于他们所能真正做到的。经理们看待他们下属的方式，通过对他们的期望，所产生的影响是微妙的。 热情和冷漠――都是有感染性的。  如果经理们的期望高，生产率会是高的。如果期望低，则生产率可能是低的。好象有一个规律：下属的表现好坏总是经理们期望的反映。  一个人的期望对另一个人行为的有力影响久已被内科医生和行为科学家们所认识，最近，教师们也认识到了。但迄今为止，在部门与小组管理中，期望的重要性还没有被广泛理解。在过去十年里，我在为较多的实业公司准备的案例研究中，发现了这种现象。这些事实和别的从科学研究得到的证据表明：  经理们对其下属的期望以及看待其下属的方式大大地决定了下属的表现和工作进展。  优秀经理的独有品质就是能使下属尽力满足其高的工作期望。  效率差的经理不能建立起类似的期望，结果，下属的工作受到了不良影响。  下级一般都是做他们认为是上级希望他们做的事。 二、期望对生产率的影响  管理期望对生产率的影响，最综合的说明是1961年Alfred Oberlamder在他承担的组织试验研究。他是the MLIC在Rood may 地区营业处的经理。他发现杰出的保险代理小组比一般或差的增长得更快，而且新人在杰出的代理小组中的表现也超过了在一般或差的代理小组，这里且不考虑他们的推销才能。于是他决定把他的优秀代理人组合在同一个单位里，刺激他们的表现并提供一个竞争的环境，从中培养出新的销售人员。  因此Oberlamder把他的六个最好的代理人同他最好的助理经理安排在一起工作，相同数量的一般代理人同一个一般的助理经理一起，并使最差的代理和最无能的助理经理一起工作。然后他要求最优秀的一组完成前一年全部代理所完成保险额的三分之二。他把结果描述如下：  “由于这样组合安排，我们所有代理小组的工作效率提高了40%，并保持在这个数字水平上”。  “1962年初，通过扩张，我们任命了另外一个助理经理并分配给他一个部门时又用了同样的方法，根据他的工作能力多次安排代理人。  “助理经理们是按他们的能力分配的，由于最能干的助理经理得到最好的小组，这样就实力相当。我们代理处的全部保险额又提高了25%到30%，因此这样的人员安排保持到了年底。  “到了1963年，我们分析后发现有如此多的职员有50万美元或更多的潜力，以至只有一个小组保留了那些被认为没有机会达到50万水平的职员”。  “虽然优秀职员的生产力大大提高了，但应指出的是那些“从没被认为有可能达到50万美元水平”的单位组合的生产力实际上却下降了，而且他们之间的内耗也增加了。优秀代理人的工作提高以满足他们经理的期望，而糟糕的代理人也如预料那样工作能力下降了。 1、 自我实现的预言  然而“一般的”工作单元却是不规则的。虽然这地区的经理只希望这组人员的成绩一般，但它的生产力也显著地提高了。这是因为负责的助理经理拒绝相信她比优秀职员的经理更差或优秀组中的代理人比这组的代理人高明。她坚持和她的代理人讨论中等组中的每个人都比那些优秀职员有更大的潜力，缺乏的只是卖保险的经验。她激励她的代理人接受超过优秀职员的挑战。结果，每年中等组生产力增长的百分率都高于优秀职员，虽然它从没达到最优秀组的金额。“一般”工作单元经理的自我设计使她不接受别人把她当成“一般的”经理，这是特别有趣的。就如伊丽莎?杜利特的自我形象是一位贵夫人而不许她接受把她看成卖花女的看法。这位助理把自己强烈的感情传染了她的代理人，创造了彼此获得好成绩的期望，大大地刺激了生产力。  当类似的试验在公司的另一个办事处实行时，产生了同样的结果。更进一步的证明来自49个在ATT执行公司管理阶层工作的大学毕业生，对他们以前的管理成就的研究。马萨诸塞科学院的Draid E?Berlew和Dongls T Hall检查了这些经理五年多来的升职情况，并发现了他们