管理学第六讲 组织设计.pptVIP

厂长 车间主任 车间主任 车间主任 财务部 采购部 人事部 研发部 3、直线--职能结构 指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点： 集中领导、统一指挥，便于资源调配 权责清晰、各行其事，管理效率高 关系明确、秩序井然，组织稳定性高 缺点： 权力过于集中 两种关系冲突显著 内部人才培养困难 适用于： 企业规模中等、职能部门不多的企业。 厂长 洗衣机 冰箱 彩电 财务部 采购部 人事部 研发部 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 4、事业部制（分部型结构） 特点：集中政策，分散经营 总裁 投资发展部 研究发展部 财务部 人力资源部 彩电 冰箱 洗衣机 生产部 营销部 研发部 人力资源部 财务部 采购部 事业部制的主要特点 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 优点 强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任 高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策； 能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场； 有利于培养管理通才 缺点 机构重复，管理成本高； 事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损 使用范围 主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织 5、矩阵制 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。 特点 根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后小组就解散职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织 总经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 制造 采购 人事 优点： 加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性。 资源利用率高，人员组合富有弹性，灵活性强，反应快。 缺点： 双重领导，二元命令系统，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中矛盾。 组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。 由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。 适用于： 临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。 6、动态网络型结构（Network structure) 项目 管理小组 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 特征 第一，是一种以业务协作关系为基础，通过契约将一些企业联接到一起的新型组织结构形式。 第二，企业与企业之间没有正式的资本参与关系和行政隶属关系。 网络动态结构 优点 网络型结构可以使企业利用社会上现有资源，使自己快速发展壮大起来。 具有更大的灵活性和柔性，使组织集中精力做它们最擅长的事。 减轻行政成本 缺点 缺乏实际控制，员工忠诚度低控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被窃取。 适用对象： （1）玩具和服装制造企业 （2）制造活动需要低廉劳动力的公司 实例 · 耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包； · 美国电话电报公司：外包信用卡处理 · 蒙牛乳业：专注于营销和奶源。 四、影响组织设计的因素 技 术 影响组织设计的因素 规模 环境 战 略 组织生 命周期 规范性 复杂性 帕金森定理 组织生命周期 （l）创业阶段：组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。 （2）集合阶段：组织发展的成长期。 （3）规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。 （4）精细阶段：往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。 注意