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淡马锡未来挑战 　　明晰企业发展战略，合理统筹企业资源，在各产业板块中通过合理的收缩与扩展以获得区域乃至行业的核心话语权，构建出人造经济进而形成生态链控制力，是包括淡马锡在内的当代大型投控集团未来发展的必然选择 　　 　　2011年5月，新加坡国父李光耀与前任新加坡总理吴作栋5月14日同时声明，辞去新加坡政府现任内阁的资政职位；6月，有可靠消息称淡马锡总裁何晶可能在一个月内卸任；7月初，淡马锡大规模减持中行、建行股票，引起市场极大关注，种种迹象表明，淡马锡内部似乎并不平静。 　　这一系列事件究竟有何关联？作为一家投资组合价值达1569亿美元的巨型政府主权投资公司，淡马锡究竟发生了什么，未来将何去何从?笔者认为，淡马锡目前的发展面临三大核心挑战，如何破局成为其未来能否持续稳定发展的关键。 　　 　　三大挑战 　　 　　挑战一：地缘经济基础差，政府背景浓厚，外部可持续增长空间有限 　　淡马锡追求商业行为中最高的投资回报，但其高层决策人员的绝对政府背景，决定了它的投资行为必然受到种种外界因素的制约与干扰。2006年，当时的泰国总理他信家族控股的西那瓦集团与淡马锡达成协议，以 18.8亿美元的价格将西那瓦集团近半控股权出售给后者。这场交易激起泰国大规模民族主义反弹，引发了泰国政治危机。虽然淡马锡随后进行了人员更换，并第一次启用外籍总裁以削弱主权基金色彩，但是新瓶装旧酒式的再包装，无法让其他国家对淡马锡在金融、能源、通信等领域的大手笔跨国收购放松警惕，导致其在境外大规模进行核心资产整合时受到种种限制。 　　挑战二：产业投资组合散乱，集团整体战略不明晰 　　截至今年3月的最新财报显示，淡马锡投资组合价值达1960亿新元（约1569亿美元）。其中，金融业的投资占40%，电信业占24%，交通运输业占10%，房地产业占7%，其他占19%。目前淡马锡在80家公司持有5%至100%的股权，庞大的资本帝国几乎掌控新加坡所有重要领域。但这么大的投资跨度并未使得集团的整体发展形成合力，各单体子公司仅作为独立的利润中心进行运作。在未来大规模全球信息紧密一体化过程中，其一贯奉行的“一臂管理”的放羊式管理模式，显得集团决策严重滞后，旗下各关联子集团和产业之间不能形成有效的合力。同时，淡马锡公司集团总部空心化成分严重，总部人数不到100人，其中主要为核心高管与投资分析团队，对子公司进行人员输送和制度输送的权利没有明确机制进行保障。 　　挑战三：核心经理人团队受不确定因素影响较大，全球化扩张步伐受限 　　虽然外界一再看好淡马锡的经营管理团队设计的科学性和运作的高效性，但我们不得不承认一个事实：这家新加坡国有公司的董事长丹那巴南曾任新加坡政府财务部长，而现任CEO何晶更是新加坡总理之妻，淡马锡一直所信奉的政经分离从其高层管理结构上来看完全不成立。 　　据不完全统计：新加坡政府财政系统核心官员37%以上担任过或者将担任淡马锡或GIC等公司的相关职位，其公司文化对外界职业经理人团队有着根深蒂固的排斥。其中淡马锡曾在2009年2月初宣布何晶于当年10月1日卸任，由前必和必拓公司总裁顾之博接任。然而仅仅几个月后，顾之博就离开了淡马锡，称双方在战略问题上存在分歧，充分证明了这一点。 　　同时，受美国式自由民主干涉影响，东南亚整体政局中，新兴政治势力对传统政治势力产生了一定的冲击。完全依靠经济高速发展支撑的新加坡平衡木政局的稳固与否，考验着淡马锡的高管团队。 　　 　　破局密匙 　　 　　面对挑战，淡马锡如何应对成为了发展的关键。 　　破局密匙一：尽快确定集团长期发展路径与目标愿景 　　笔者认为，作为代理新加坡政府进行管控的淡马锡，其企业定位本质就应该是集团化投资管理总部，存在目的并非简单的企业经营价值最大化，而是如何进行有效的关联企业合理管理，整合提升下属国有企业经营效率，创造集团价值最大化――基于政治价值最大化前提下的集团价值最大化。 　　淡马锡企业宪章明确：“淡马锡控股是一家为了新加坡的长期利益而为政府管理其在企业投资的公司。”随着2008年金融危机的大规模影响，淡马锡在2009年修订其企业宪章：“淡马锡控股是一家投资公司，依据商业准则经营，为利益相关者创造和输送可持续的长期价值”，以期将公司的使命与新加坡政府的利益区分开来。虽然淡马锡力图将其定位从政治投资中心转变为纯金融投资中心，但集团长期发展的路径和目标愿景尚不完全明晰，其简单按地域划分的“三三三计划”（1/3投资在新加坡本国，1/3在OECD，1/3在亚洲）无法主动缔造区域市场垄断力，形成经济话语权。 　　破局密匙二：明确清晰集团产业组合与资本运作战略 　　淡马锡控股执行董事兼CEO何晶曾在年报中说：“我们的战略是继续以稳定步伐进行投资和减持，保持流动性，构建富有韧性的投资组合，并具备在必要时调整投资组合的灵活性