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经验价值创新启发 　　价值创新，可以说并没有一种游戏规则和固有的模式，它很灵活多变，目的是为了能创造利润，创造客户，减少纯粹价格战所带来的不利影响。如同下围棋一样，天马行空，因势而行，并非一定要把对手的棋子围死。只要能围出比对手更大的空间，就取得了最后胜利。 　　让我们先来看看两组镜头： 　　镜头之一：中国现已成为世界上最大的服装生产国、消费国和出口国，每年的纺织品服装的出口达到1000多亿美元。 　　镜头之二：在北京、上海等大城市的高档商场，几乎没有国产的服装品牌。有人戏称，除了试衣间的标识是中文外，顾客还能在哪儿看到熟悉的中文?抬头看去基本都是国际品牌和英文标识。 　　为什么会出现这两组镜头的强烈反差?现实让国人扼腕，我们的企业着实缺乏时尚的话语权，缺乏跟最大服装生产国相匹配的地位。因此，加强对成功企业的研究和学习，是非常必要的。 　　综观世界各大名企都有自己的一套价值创新的模式，各擅胜场，早有公论。而国内纺织企业，也在八仙过海各显神通，虽然到达胜利的彼岸还需要艰苦的努力和尝试，但至少我们的纺织服装行业的企业，有不少是获得了较大的成功。对成功者的研究，从来都是人们关注的焦点。翻开他们一页页成功的脚印，我们能发现很多有价值的做法和创意，能领会贯通，应该能对企业产生很大的帮助。 　　 　　ZARA的快速反应体系 　　 　　ZARA在服装界是一个异类，也许这是对它的最好评价。在上海，每天上午10点，南京西路上的ZARA就会准时开门，这是一间旗舰店，单品数量并不多，然而款式丰富多样，让人垂涎。为了营造稀缺价值，ZARA总是频繁地推出小批量的新品，对于ZARA的支持者来说，每款新品只有几件，如果稍微晚一步，该新品很有可能就永远消失在货架上，但即便每天都有大量的“掘金者”，ZARA的货架却似乎永远挂满琳琅满目的服装。 　　来自西班牙的ZARA成立于1974年，本来名声并不大，但近些年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者之一。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名，品牌价值达到37亿美元，在世界服装界里仅落后于LV、GUCCI、CHANEL，甚至还强于PRADA和阿玛尼，《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”。它为何能在很短时间内完成这似乎不可能实现的目标? 　　最好的答案就是价值创新。ZARA广为人知的市场定位便是“买得起的快速时尚”。它们围绕着这个目标不断研究，如何让客户能尽快享受到能购买到的最新时尚服务。 　　专家分析认为，最为重要的环节就是ZARA创新发展出灵敏供应链系统，它大大提高了ZARA的前导时间，前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为几个月，国际名牌一般是100至120天，但ZARA在极端的情况下，能缩短到只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。因此，一些国际服装品牌巨头明知ZARA这一招很厉害，但就是很难模仿。前面提到的上海ZARA旗舰店，1500平方米的店面，每天销售额可达到六七十万元，而这间店仅仅是ZARA品牌效应的一个缩影。 　　据报道，ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大，即使是最畅销的款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。在生产上，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。由于服装款式更新很快增加了消费者的新鲜感，吸引他们不断重复光顾，造就了一个商业奇迹。 　　虽然ZARA对其他品牌款式的一些“抄袭”、“模仿”行为遭到诟病，但是，它最具创新特色的快速反应体系，就是对价值创新的最好诠释。它的创新意义并不在于制造、研发技术上的突破，而是瞄准了客户追求新鲜感的心理诉求，赢得了顾客，也就赢得了市场。 　　 　　李宁与耐克的竞争 　　 　　李宁牌服装，几乎称得上是中国体育运动服装的代名词。而耐克，则是世界体育运动服装的标杆之一。在中国，近几年来这两个品牌正展开着一场方式不一样的角逐，与耐克乃至阿迪达斯这样的巨人在商战上同场竞技，李宁牌充当着挑战者的角色，作为中国的老大，它也取得了相当的成功，实属来之不易，在中央电视台举办的“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”评选活动中，李宁品牌是惟一一家入选的运动品牌。“李宁”股票也于2004年6月28日正式在香港主板市场上市，是第一家在香港上市的国内体育用品品牌。 　　李宁牌产品的成功，虽然有着李宁本人明星效应的作用，但明星效应并非它成功的根本，毕竟其他一些同样有明星效应的品牌并未能脱颖而出。李宁牌的成功实属来之不易。 　　根据相关资料，2001年4月李宁公司