人力资源管理概论第二章职务分析ppt课件.ppt

HR部门事务审批权限表1 HR部门事务审批权限表2 ⑽部门结构图： 各部门确定自己部门的岗位设置和人员配置，画出部门结构图 并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构图 ⑾提交审核人事文件，专家组评审修改 ⑿修改后的文件提交高层审核批准 第二阶段 确认任职资格 评估职位工作职责和任务清单，确认资格要求 (1) 对工作职责与任务进行两维评估 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行5等级判断： 5-极重要，4-非常重要，3-较重要，2-不重要，1-轻微。 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行5等级评估： 5-极多，4-非常多，3-比较多，2-相对少，1-极少。 重要程度 时间消耗 5 4 3 2 1 ? 5 ? 1.1验证放行 ? ? ? ? ? 4 ? ? ? ? ? ? ? 3 ? ? ? ? ? ? ? 2 ? ? ? ? ? ? ? 1 ? 2.3紧急处置 ? ? ? ? 部门： 保安部 职位名称： 道闸保安员 职位编号：SD-05-09 评估表格： 1.2.入区登记 1.3.汇报事项 2.1.-2.2疏导交通 2.4. 便民服务 清单号 （2）工作项目（阴影格内）多维度评估 清单 标号 学历要求 特定知识 (专业)要求 特定经验 (经历)要求 特定能 力要求 ? 1.1 ? 小学 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 小学 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 初中 初中 高中 关键事件记录框架 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 职位直接主管或目击者实施记录 工厂一线领班对部属协作性关键事件描述 有效行为：虽然今天没有轮到JACK加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利与客户签订合同 无效行为：总经理今天来视察，JACK为表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接 操作步骤 p122 卡片打印职位的所有关键事件，一事一卡 卡片分类，标准讨论一致 概括定义类别，得出职位数个任职资格条件 比较资格条件，按重要性程度评分 任职资格条件权重值（平均分） （六）工作日志法 含义 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。 这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。 工作分析人员事先设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。 举例：某公司办公室主任工作日志 某公司办公室主任工作写实片段 应用于HR各项职能 适用性 工作循环周期短、工作状态稳定的职位 确定工作职责、工作关系、劳动强度信息 优点：信息收集全面 会提供其它方法获得/观察不到的细节 缺点 内容的真实性问题 使用范围小 信息整理量大，归纳工作繁琐 工作日志法案例：万家公司 （七）专家讨论法 含义 是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。 特点 这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的公司由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。 （八）材料分析法 适用性 手头有类似企业大量的职务分析资料 最适合于新创办的企业 较完善的岗位责任制对此有较大参考价值 二、定量方法 p124 略 职位分析问卷法 PAQ 管理职位描述问卷 MP-DQ 通用标准问卷 CMQ O NET系统 职能职位分析法 FJA 弗莱希曼职位分析系统法 F-JAS 职位分析计划表 JAS 职位分析调查表 OAI 职位要素调查表 JEI 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 访谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 关键事件法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 几种主要职位分析方法比较 第三节 职位说明书的编写 一、职位说明书的主要内容 二、职位分析的流程 三、职位说明书范例与实际操作 一、职位说明书的主要内容 （一）职位标识 （二）职位