第二讲：战略分析.ppt

内外环境结合分析：SWOT分析 SWOT业务策略矩阵 优势（S） 劣势（W） 机会（O） SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态） WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失） 威胁（T） ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战） WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息） 外部环境 潜在外部威胁（T） 潜要外部机会（O） 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 内部环境 潜在内部优势（S） 潜在内部劣势（W） 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他 内外环境结合分析：SWOT分析 内外环境与投资组合分析：波士顿矩阵（BCG） 根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。 内外环境与投资组合分析：波士顿矩阵（BCG） 业务投资组合分析→→波士顿矩阵（BCG, Boston Consulting Group） 类型：问题业务； 收入：低、不稳定； 现金流：负 战略：仔细分析； 高 高 低 低 业务增长率 市场占有率/市场份额 类型：瘦狗（潜在业务）； 收入：低； 现金流：中等或负； 战略：分析决定是否放弃； 类型：明星业务； 收入：高、稳定； 现金流：中等 战略：增加投资促增长； 类型：现金牛产品； 收入：高、稳定； 现金流：高、稳定 战略：尽量维持； 业务组合分析——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架 1. 2. 3. 4. 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 明星 问题 瘦狗 金牛 行业销售增长率 高 +20% 中 0 低 -20% 在行业中相对市场份额地位 高 1.0 中 0.5 低 0.0 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场 业务组合分析——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化 业务组合分析——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架 BCG模型 优点 对不同产品进行分类管理； 注意资金在不同产品间的最优配置； 有利企业业务组合的平衡； 不足 对市场地位和行业吸引力评价过于简单； 有时难以确定业务属于哪一类； 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的； 内外环境与投资组合分析：GE矩阵 大 强 弱 小 行业吸引力 企业实力 ③区别对待 ②择优重点发展 ①投资发展 ②择优重点发展 ③区别对待 ④利用，退出 ⑤退出 ④利用，退出 ③区别对待 环境分析 产业分析 市场分析 客户分析 环境分析 产业分析 产品分析 竞争者分析 内部分析 市场区隔 目标市场 竞争关键因素 定位 市场定位 产品定位 产品价值 产品卖点 竞争者关键因素 其他策略 扩大生产 设备投资 培