医院物业外包管理的服务、成本与风险控制ppt课件.pptVIP

如何得到最佳的 “人和”效果 ？ 合适的医院后勤社会化模式选择 是其成功与否的基础 即医院对后勤经济计划单列，工作在后勤部门中实行承包，规定工作数量、质量，确定承包经济额数和开支范围 优点：事业单位的医院与企业化管理的后勤经济实体 分开，后勤经济独立核算、自负盈亏。人员波 动小，过度平稳。 缺点：后勤仍是医院的“附属物”，其隶属关系不变。 专业化管理能力有限。 社会化模式 医院内部以全面经济承包制进行的社会化 院企联合成立后勤服务公司 医院和社会上专业公司共同出资成立后勤服务公司为医院的后勤提供服务 优点：借助专业公司的管理和技术能力提高后勤服务质量，医院后勤职工 平稳过度 缺点：改革不彻底，双轨制管理难度大 社会化模式 医院合作社会化 系统内院际联合成立后勤服务公司 以资产为纽带同一医疗系统内多家医院共同出资成立医院后勤管理企 业，为本系统医院提供后勤服务，发挥规模效应 优点：理论上规模效应会产生经济效应 缺点：系统内部医院特性的不同决定了合作要求的不一样 部分卫生主管部门和社会企业合作成立专业服务公司为所在地医院提供后 勤服务，有利于资源共享和集约化经营 医院后勤外包给专业的医院后勤服务公司，实现医院后勤的社会化运作 社会化模式 外包专业公司社会化 合适的专业化公司选择 是其成功与否的前提 Key words: eagle’s eyes lion’s heart women’s hands 能否长期合作共赢：诚信、品牌、服务和文化 公司管理体制、风格和管理制度的考察 是否建立了标准化营运体系：包括员工培训、员工绩效评估、运作流程、服务标准以及物料采购等 项目经理的培养和选拔体系 公司高层对项目的重视和支持力度：人员委派、财力支持 项目经理的选择 物业管理从业资质和文化水平； 医院物业管理工作经历与评价； 对公司质量目标的执行能力； 在本项目上的管理权限； 对服务环境的快速适应能力； 对院方服务要求的配合程度； 协调与沟通能力：接触对象广、需求杂； 更换周期不少于2年。 服务目标的制定和监督考核 目标的制定有赖于供需双方的充分沟通，并在公司管理和院方监督过程中不断强化和细化： 目标和要求一定要明确 定期检查，收集服务信息 1、每周1次工作例会，及时处理发现的问题； 2、定期下基层听取反馈意见，调查临床和患者满意率； 3、每个工作日上班前对院内环境巡视； 4、设立后勤服务监督巡视员； 5、每月全面检查并随机抽查服务质量； 6、对质量缺陷整改情况进行跟踪随访； 7、公司层面听取院方意见和飞行检查。 服务质量定期反馈与沟通 沟通形式：突发问题—随时； 集中问题—专题讨论； 沟通层面：后勤直接主管（中心主任）— 公司项目经理、质监部； 后勤高层主管（部长、院长）—公司高层。 项目 人数 所占比例（%） 性别 男 女 101 44 69.66 30.34 文化程度 小学 初中 高中 专科 17 77 36 15 11.72 53.10 24.83 10.34 从事岗位 保安 保洁 运送 配餐 维修 26 32 24 24 39 17.93 22.07 16.55 16.55 26.90 工作年限 1－5年 6－10年 11－20年 72 38 35 51.72 26.21 22.07 税后收入 1120－1500元 1501－2000元 2001－3000元 3000元以上 26 82 34 3 17.93 56.55 23.45 2.07 表1 调查对象基本情况 注：卡方值＝3.861，秩和检验，P=0.0220.05 表2 不同岗位物业人员对收入的满意程度 比较满意 　 基本满意 　 不满意 　 合计 例数 百分比（%） 　 例数 百分比（%） 　 例数 百分比（%） 　 例数 百分比（%） 保安 1 3.85 　 5 19.23 　 20 76.92 26 100.00 保洁 6 18.75 12 37.50 14 43.75 32 100.00 运送 5 20.83 10 41.67 9 37.50 24 100.00 配餐 12 50.00 8 33.33 4 16.67 24 100.00 维修 10 25.64 　 15 38.46 　 14 35.90 　 39