执行力组织跟绩效突破构建企业执行力体系.pptVIP

 我们向优秀企业学什么？ 华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。 华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华为开会的一条至高规矩。 1998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一丝声音，会后不用做清洁。 联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年。 执行力组织与绩效突破 ——构建企业执行力体系 辅格尔企业管理顾问机构 王 兴 茂 二ＯＯ五年 今天讨论的内容 主要内容： 市场竞争引发的企业变革 中国企业目前面临的情况 君合智联对企业执行力组织的认识 协助学员了解企业执行力组织构建包括： 君合智联绩效组织构建框架 君合智联绩效组织构建步骤 一方面：竞争加剧 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 一方面：执行力差 策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。 活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者； 裁判多于球员 每个人度向“上”看 执行力低下——企业管理中最大的黑洞 企业成功的关键因素 沃尔玛的成功之道 富士康：军事化管理打赢商场硬仗 执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)； 上行下效，就是富士康的文化； 走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； 系统=流程+表单； 2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。 传统管理学对“执行”的认识 国内专家还停留在“口号”层面 执行力低下：缺乏规范化、表单化管理 某企业老总对自己公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 执行力低下：奖惩不力 执行力体系构建逻辑路线 组织的三个基本问题 福特汽车的工作分析 工厂有7882项不同的工作。其中： 949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来干； 3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。 最轻的活再次分类，结果发现： 670项可由无腿的人干， 2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干， 715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。 各项工作要变成熟练工人需要的时间如下： 43%的工作需要不到1天的训练， 36%的工作需要1天到1个星期的培训， 6%的工作需要1个星期到2个星期的培训， 14%的工作需要1个月到1年的培训， 1%的工作需要1年到6年的培训，——比如制造工具和制模。 例子 健康十巧 “聪明的”目标1 具体的 有具体的动词为指引 提高、改善、缩短、开发、确保…… 实现该目标后有何预期结果？ 可观察到的结果 具体的成果 “聪明的”目标2 可衡量的 您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度? 您只能管理可衡量的事情！ - 可以从数量或质量方面来衡量 依靠量化或质化的衡量标准 可以观察到的具体成果 或与上司达成共识的其他标准 “聪明的”目标3 可实现的，但同时需要“跳一跳”才能达到 - 该目标是否具有挑战性？ - 是否需要付出努力才能实现的？ - 员工能否实现该目标？ - 是否在员工的控制或影响范围之内的？ - 是否会得到相关的资源和支持的？ “聪明的”目标4 相关的 - 是否与公司/系统/部门的目标和工作重点一致？ - 是否是最重要的目标？ - 该目标是否与岗位职责相关？ - 该目标是否可以满足员工发展需求？ “聪明的”目标5 有时限性的 该目标实现的时限是什么？ - 是否有重大的里程碑来进行管理？ - 实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？ 常见的业绩指标 及时