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薪资管理与员工激励 一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构 薪酬决定模型 薪酬决定依据 工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 1.薪酬决定模型 薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬政策是系统的基石。 推荐的一种模型：1993年由乔治·米考维奇和Jerry M·Newman提出的模型如下： 薪酬决定模型 2.薪酬决定依据 依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、工作本身。 薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶段也有着不同的薪酬策略。 两种典型薪酬策略 报酬策略与企业发展阶段的关系 短期激励： ─ 以一年内的业绩为基础提供激励 ─ 通常按季度或年度发放 ─ 以现金为主（薪金、福利、保险） ─ 出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权 长期激励： ─ 根据一年以上的业绩提供变动报酬 ─ 股票期权，通常是若干年后行权 ─ 住房 ─ 注重非薪酬因素 非薪酬因素： ─ 主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。 ─ 职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发展机会。 ─ 尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰 ─ 安排挑战：新项目，多负责，职务。 3. 以“工作本身”为依据的薪酬结构 对工作进行评价：评价工作的任务与责任、所需技能，对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水平与薪酬标准、各种水平结合起来，得到了公司的薪酬结构（各工作间的报酬比例关系）。 满足薪酬决定模式中“内部一致性”的要求：工作相似性与差别性的工作结构。 实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态度有重要影响。 工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。 工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身的排序。优点：简单易行，适合小公司。缺点：很难避免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。有时用定量方法来克服这一缺点。 因素比较法：先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下： 因素比较法量表 本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工作X的工资率为12元。 点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有3~25种，典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权重。如技能权重为20％，点数为200分，若划10个技能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起来即可。 海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。 ─ 由Hay Associate在1984年开发出来的 ─ 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影响。每个补偿因素中又有若干个子因素。 4. 技能导向的薪酬结构 以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。 重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直接按种类计算）。 优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。研究发现此法在生产率↑、提高产品质量、提高出勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点：当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。 工作导向与技能导向的比较 5.市场导向的薪酬结构 外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。易丧失内部一致性。 三、员工薪酬体系的内容： 内容框架 工资方案 ： 管理人员与高层行政管理人员的工资 福 利 1.内容框架 2. 工资方案 通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者之间。 承认员工个人贡献的不同工资方案，如下表所示。 (下一页) 承认员工个人贡献的不同工资方案 续表 几点说明： (1