战略管理培训讲师5.pptVIP

列出关键的外部机会与威胁和内部优势与弱点。 （内外至少各包括１０个） 给出内外关键因素的权重。 列出被选战略方案。 确定吸引力分数（attractiveness scores,AS）。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素 是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相当吸引力 4=很有吸引力 计算吸引力总分（ＴＡＳ）。 计算吸引力总分和。 步骤 备选战略 关键因素 权 重 在欧洲建合资企业 在亚洲建合资企业 1 . 欧洲的统一 .01 4 .04 2 .02 2 . 消费者在选购商品时更加重视健康因素 .15 4 .60 3 .45 3. 亚洲自由市场经济的上升 .10 2 .20 4 .40 4. 对汤料的需求每年增长 10% .15 3 .45 4 .60 机 会 5. 北美自由贸易协定 .05 - - - - 1. 对食品的需求每年仅增长 10% .10 3 .30 4 .40 2. ConAgra’ Banquet 电视食品以 27.4% 的市场份额领先 .05 - - - - 3. 不稳定的亚洲经济 .10 4 .40 1 .10 4. 罐头盒不能被生物降解 .05 - - - - 威 胁 5. 美元的贬值 .15 4 .60 2 .30 AS TAS AS TAS 坎贝尔汤料公司的QSPM矩阵 应用战略选择模型的局限性 1、直觉判断与经验假设很重要 2、文化因素对战略选择的影响 3、战略管理者的技巧 战略选择的误区 1、盲目跟随 2、墨守成规 3、针锋相对 4、过度多元 5、孤注一掷 6、本末倒置 7、顾此失彼 * 问号（question marks）---位于第一象限，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。“问号”是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开发）还是出售的决定。 明星（stars）---位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。 现金牛（cash cows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。 狗（dogs）---位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。 BCG 的增长-份额矩阵 波士顿矩阵 案例：一家自行车公司 市场增长率 销售额 对手销售额 相对份额 普通 2% 2000 1500 1.33 山地 15% 800 1200 0.67 玩具 12% 400 2000 0.20 小轮车 5% 100 900 0.11 四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车， 相应数据如下： 自行车公司的分析矩阵 普通 相对市场占有率 高 低 销售增长率 高 低 明星 问号 现金牛 瘦狗 玩 具 山地 20% 10% 4 2 1 0.5 0.25 攀 岩 BCG矩阵在战略分析中的应用 分析各经营业务产品间的资金流向 ☆ 适量的正或负 资金流 ？ 大量的 负资金流 大量的正 资金流 金牛 适量的正或 负资金流 瘦狗 高 低 高 低 相对市场占有率—资金形成 销售增长率—资金使用 相应的战略假设 指导思想： 公司的主要经营目的在于发展和盈利，而一个经营多种业务的公司其主要长处在于它能把高盈利、低发展潜力业务产品的资金投向有长期发展和盈利潜力高的、有吸引力的业务产品中去，能够通过资金的平衡调度达到系统的总体优化。 资源配置的基本假设 相 对 市 场 占 有 率 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 现金牛 瘦狗 从BCG矩阵得出的战略方针 业务类别 市场占有率方针 业务盈利能力 投资需要 净资金流 明星 保持/扩大 高 高 接近于0或小负数 金牛 保持 高 低 大正数 问号 扩大 利用/退出 无或亏损 低或亏损 很高 回收 负数 正数 瘦狗 利用/退出 低或亏损 回收 正数 金牛 ☆ ☆ ？ ？ 狗 狗 金牛 业务产品发展动向示意图 表征现象直观生动 含有较少的主观意识因素 可以用于战略研究初期阶段的产品分析工作 一