践行经营的管理新理念.docVIP

上海市住安建设发展股份有限公司平山项经部 项目经营管理交流材料 第 PAGE 13 页 共 NUMPAGES 17 页 践行经营管理新理念 促进项经部和谐稳步发展 平山项经部如何开展项目经营活动 各位领导，大家好！ 我们平山项经部在公司总经理室和各部门的领导指导下，按照公司实施管理型公司模式的要求，并针对项经部在基础管理中存在的不足，结合并吸取我们历年来在经营管理工作中的经验、教训，进行认真的回顾与总结。根据公司对我们提出的三点要求，一是要求我们在内部项目管理上，要创新高；二是要求我们加强项经部的经营职能，拓展经营，三是要求我们培养一批中青年优秀人才，这是公司交给我们的任务，也是对我们的信任和期望。根据公司的要求，我们把如何进一步更新观念，改进和利用灵活的管理模式来“强经营、严管理”，作为我们近年来工作的关键问题来解决。在公司总经理室的领导下，在公司各部门的关心支持下，通过这几年来的探索和发展，项经部的经营管理状况得到了一定的改观，也已经取得了一些成绩，但是离公司对我们要求的目标，还有很大的差距。目前，我们正借助社会各方面的力量，联合一些管理方面、技术方面的专业人员为我们出谋划策，同时自我加压，内强管理，外拓经营，努力践行经营管理新理念，促进项经部和谐稳步健康发展。下面就如何开展项经部经营管理活动，向各位领导汇报一下我们的总结和做法。 第一章 正确认识，正确定位。 大家都知道，我们项经部从1993年按公司要求实行项目法施工管理以来，自2000年11月6日翻牌成立项经部，时至现在已经有长达15年的历程，回顾过去，喜忧参半，自我剖析大概可以分为三个阶段，第一阶段：1993~1999年期间，这一阶段市场形势相对较好，但却掩盖了管理上的某些薄弱环节，经营能力不足；第二阶段：2000~2004年，虽然当时工作量最大，重品牌、重承接任务，但基础管理不实，成本效益不是很理想；第三阶段：2005~2008年，强经营、严管理，逐渐走出低谷，管理逐步规范化，发展情况好转。 回顾这三个阶段，特别是2000~2004年的第二个阶段，项经部为何前三年的工作量最大，但成本效益却不高？为此，2003年我们在苏州召开了一次职工大会，确定了分灶吃饭、把原来“航空母舰”改变为“联合舰队”的思路。首先是在思想认识上为自己正确定位，避免盲目乐观。以往项经部是取得了一些成绩，但这些成绩的取得，离不开公司领导对我们的支持，也离不开住安公司全体职工共同的努力，我们必须清醒地认识到，“平山项经部”这个品牌不单纯是由我们项经部创造的，更是公司给了我们机会与舞台，是住安公司共同的荣誉和集体的财富。我们逐渐认识到一个人若不能正确给自己定位，觉得自己已经如何了不起，那最终的结果只有二个字“失败”。所以说，我们必须在思想上认识自己，给自己正确定位，才能更好地发挥我们的品牌效应，拓展经营。对于“品牌效应”，我们认识到可以起到两方面的作用，第一是可以作为自己前进时的动力，因为市场竞争原则已演变为，“不进则退，慢进也是退”，我们在社会上有一定的知名度，社会就会用更高的标准要求来待你，只有不停地给自己加压，谦虚谨慎，才不会被社会所淘汰；第二是可以作为自己拓展经营的入场券，通过自己的质量、进度、服务等品牌，取信于业主、取信于社会、取信于职工，为自己拓展经营、赢得市场取得先机。通过对这两点进一步的认识，我们的经营思路就是，对内精耕细作抓管理，对外树立形象创信誉。从中欧项目开始，逐步向纵深发展，逐步在全体管理人员思想中理清了“一湖水与一滴水”的关系，“小河里有水，大河里才有水”，在工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过曲折不懈的艰辛努力，逐步解决了老项目的一些历史遗留问题，特别是项经部的品牌效应在市场上发挥了充分作用，为项经部轻装上阵、推进新一轮发展奠定了坚实的基础。 第二章 经营管理中的主要问题和对策分析 2005~2008年，项经部按照“外拓经营、内严管理”的要求，克服各种困难，努力拼搏，特别是在严格基础管理、加强信息化管理、试行远程控制与管理等方面做了大量的工作，逐步走出了低谷。为实现“强经营、严管理”的目标，项经部必须首先解决阻碍项经部发展的各种障碍。不容置疑，通过努力我们这几年取得了不少成绩，但项经部还存在着一些不足，存在着组织机构重叠、人员负担冗重、办事效率不高等现象，特别是吃大锅饭的思想还相当严重。相当一部分人员在管理工作上存在事不关己、高高挂起，在利益分配上相互攀比的思想。当初我们翻牌成立项经部，就一直强调项经部的管理不能回到过去工程队的模式，项经部的定位主要是强经营、抓管理，主要是要接任务，管成本。通过五年多的发展，这种管理模式确实发挥了相当的作用，至此我们也逐渐、真正