《唐邦管理现状分析及改进诊断报告》（69页）其他行业报告ppt课件.pptVIP

撰写人：马剑星;很高兴来到唐邦！ 在唐邦工作的这段日子里，感受到唐邦奋发向上的强烈愿望，意识到唐邦的未来是充满机遇和挑战！ 从见习情况来看，唐邦存在着很多缺陷和不足，并且有着系统性的问题，需要认真、及时的着手进行调整和改进！;一、绩效、激励与信任的失衡危机及修正;绩效是衡量管理的唯一标准 激励是完成绩效的最有效手段 信任是激励走向绩效的桥梁;*;计件工资的激励机制已显薄弱 我们管理者往往认为，实行了计件工资，生产上的管理就到位了。其实不然。计件工资是一种比较古老的计酬方式，在工业革命之前的手工工场时期就已经普遍地采用了。计划经济时代的农村生产队也是普遍采用这种方式，如摘棉花按斤计工分、运土杂肥按里程和体积计工分，等等。计件工资是一种非常简单的管理方式，其激励功能并不强，已经不适应市场激烈竞争的需要。在岗次动态管理体系诞生之後，计件工资这种分配方式的激励机制愈显其不足。 在计件工资体系中，收入的主体部分取决于工作量的主体（任务定额）而不是边际增量，员工之间绩效的差距形不成强大的激励。而且，计件工资还存在边际激励作用递减现象。 凡是在竞争的场合，都存在收入──绩效的放大效应。如体育比赛中，金牌获得者与第二名、第三名之间仅有半步之遥；在市场竞争中，价格降低1%可能会使市场扩大10%，质量提高2个百分点可能会使市场扩大20%或价格高出同类産品10%。也许这就是竞争机理的精髓。;高产量、高收入靠无休止的加班获得 成本危机：延长劳动时间的工作模式，增加设备、工具占用时间，增加水、电、气消耗，最终增加成本。 企业的发展危机：长期的、经常性的加班会过度透支员工的精力、体力，势必造成工作效率的下降和人力资源的非正常损耗。这样通过人力成本赚钱，必然阻碍企业的科技创新，科技进步，让企业永远在低层次方面发展，必然缺乏竞争实力。 劳资矛盾危机：员工不得已加班，必然痛恨企业，工作必然成为压力，造成劳动成负担，劳动和资本矛盾的历史悲剧必然上演，我们应该惊醒。 企业文化偏激危机：老板本能地喜欢主动加班的员工，因为“这样的员工够敬业”。而那些“不敬业”的员工，是他首先考虑淘汰的对象。“现在最不缺的就是人。”这种偏激的企业文化是一种耻辱企业文化，因为这是对规范的挑战，对人性的冷漠。 ;质量与报酬制度脱钩 我们实行带有激励性质的报酬制度，这种制度的目的通常是为了鼓励员工有更高的产量。但是，这样容易使人产生忽略质量的倾向。因此，必须采取合适的办法，使质量和产量同时得到保证。 对质量的激励主要针对边际质量提高部分，对员工额外付出的努力给予回报。;负激励的过度使用 负激励就是对个体的违背组织目标的非期望进行惩罚，使个体的积极性朝正确的目标方向转移。 正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的经济制裁行为，由于直接触及到了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降职降薪的极大威慑和警戒作用，是一种少了它还真不行的辅助型管理工具。 负激励是把双刃剑，使用须慎重。但凡员工阶层，对企业内的罚款制度一无好感。 解决之道： “激励为主，处罚为辅”的做法，是激励型管理机制的精髓所在。 只有当员工们理解、认同了企业的激励制度后，会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。 ;4月17日（周五），生产部某线三名员工，因拒绝加班，且态度恶劣，被处以罚款，并作待岗处理。 问题： 员工错在哪里？ 我们错在哪里？ 这件事折射出公司什么样的管理现状？ 我们如何改善？ ;某主管在质量检讨中这样写道： ……首先有少数员工的工作态度不端正，在发货时没有做到轻拿轻放，甚至有扔砸现象，偶尔也有发错货的现象。……必要时我们会加大罚款幅度，使大家不人为的给公司造成损失。 问题： 这位主管的发言有什么问题？ 什么原因造成此主管如此发言？ 这件事折射出公司什么样的管理现状？ 我们如何改善？ ;解决之道 我公司是以销定产的运营模式，产量是必须完成的，所以是相对恒量，只是考核的基础，而不是考核的重点。在产量恒定的情况下，效率提高意味着成本降低，因此提高生产效率才是激励的方向。 以改进绩效考核方向、方式，提高技术，流程优化等系统性解决方案，提高正常工作时间内的效率和质量的正确方法。 当以全体员工为考核对象成为奢望，以班组为基本对象的考核方法是一种可行的管理模式，但要严格规范和监督班组内部薪酬分配体系。 质量激励方法：它的基本思想是，对于额外的努力付给额外报酬，报酬按两个标准支付：效率标准和质量标准。 质量激励难点：产品的质量是可以明确度量的，必须要细化。;班组边际效率和质量工资计算方法 例如： 每个装配流水线每班（8小时）标准产量为100台，班组日工资为1000元（计