怎样待人处事.pdfVIP

文|Cheers 編輯部 明明需要 A，交代給部屬卻聽成 B，最後做出來變成 C？ 明明照著教科書去獎罰部屬，這次有用，下次卻反效果？ 因為「管人」不等於「帶人」， 「指揮部屬把事做完」不等於「幫助團隊能力提升」； 大中小主管們，不用再心酸， 你需要更深入、更細微的「帶人眉角」！ 人為什麼要學會帶人？不管底下只有幾個工讀生，還是組織層層疊疊，統籌千 軍萬馬的大老闆，理由都只有一個：工作不可能靠自己一個人完成，想要別人心 甘情願和你一起做事、朝同樣的目標前進，就要學會怎麼帶人。 最近美國華頓商學院教授伊森。梅利克(Ethan Mollick)發表了一篇很有趣的 研究。他針對幾個重視創新的產業，例如軟體、行銷、遊戲、生物科技進行調查， 發現對公司貢獻最高的職務，不是那些能力或創意出類拔萃的秀異份子，竟然是 實際領著大大小小團隊們打拼的中階主管。 小主管，你是中流砥柱！ 以遊戲業來說，梅利克分析造成產品表現差異的原因，直接扛各種專案、業 務的「小主管」們，影響力佔 22.3%；至於天縱英明的創新鬼才，只佔 7%；另 外有 21.3%由公司策略、文化、做法等組織面條件決定。就算在這麼鼓勵顛覆的 代表性領域，作為「人」與「事」間最重要的整合介面，中階主管的重要性還是 遠遠超過個別的天才或明星。 至於 CEO、CFO 這些高高在上的經理人呢？不管是《財星》雜誌 (FORTUNE)800 大企業，抑或梅利克的研究對象，他們在這裡的分量只佔 5%。 所以，回到「帶人」這兩個字身上，現在除了個人動機，又多了個經營端的 必要性：企業裡這群「承上啟下」的組長、主任、副理、經理們……，能不能帶 人、會不會帶人，可能比金字塔頂端的少數決策人士，更要時時刻刻、點點滴滴 左右企業的命運。 輝創電子/人力資源室 2011/09/28 1 結論很清楚，問題是，實踐很困難。 帶人是一種化學反應 因為帶人不是一種技術而已，本質上更是藝術，甚至用哲學來形容，也不為 過。按照管理教科書上講的方法做，不見得百分百得到同樣結果；即使第 1 次成 功，第 2 次再用，也沒有人能保證奏效。 用「帶人」取代「管人」這兩個字，其實更能傳遞小主管們的任務內涵。光 是「管」人，只是發號施令，把眼前的事做對、做完；「帶」人，則有幫助同僚 成長、精進的意義在內，長期來說，這樣才能培養自己的職務接班人，往上升遷， 團隊整體戰力也才能向上提升。 前英特爾(Intel)中國區總裁陳朝益在《幫員工自己變優秀的神奇領導者》一 書中，舉了個小故事，充分說明兩者的不同。有個人非常擅長補魚，厲害到有「魚 王」之稱，可是孩子個個魚技平庸。他非常困惑：「我告訴他們怎麼織網、怎麼 划船、怎麼分辨魚汛，為什麼他們還是做不到？」 一個長者問：「你一直跟在旁邊嗎？」他回答：「是的，而且我的指令既仔細 又清晰，免得他們犯錯、走冤枉路。」長者反而搖搖頭：「這就是問題。你做的 只是要求跟傳授，但他們沒有體驗與學習。」 當帶人是「化學反應」而非「物理反應」，重點在「對人留下什麼」而不只 是「把事做到哪裡」時，當車就會出現很多隱形的「眉角」，沒有標準答案，能 否看見與如何掌握，卻決定最終的結果。 以下有三點是貫穿帶人之道的黃金通則： ❶❶不必被喜歡，但要贏得信任敬重 ❶❶ 太想取悅部屬，反而會扭曲很多該有的行動。與其把心力放在「怎麼讓同事更 喜歡自己」，不如幫他們擋掉不必要的干擾、對外承擔責任、對內爭取資源。從 「凡事為公」出發，以建立信任、贏得敬重為前提時，很多狀態你就知道該怎麼 處理了。 ❷❷關心業績跟關心人不是同一件事 ❷❷ 當然，大多數主管都是出於業績需要開始關心部屬，但這兩點本質並不相同， 而且通常主管很容易把它們混為一談，覺得「我已經很關心你了」，可是部屬都 清楚：「你只是關心你的業績」。想要帶人帶心，就得兩邊都不偏廢。關心業績可