a2绩效指标的设计1.ppt

第一节 考核指标的建立 ? 确定关键绩效指标的原则——SMART原则 原则 正确做法 错误做法 具体的 Specific 切中目标 适度细化 随情景变化 抽象的 未经细化 复制其他情景中的指标 可度量的 Measurable 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 可实现的 Attainable 在付出努力的情况下可实现 在适度时限内实现 过高或过低的目标 期间过长 现实的 Realistic 可证明的 可观察的 假设的 不可观察或证明的 有时限的 Time-bound 使用时间单位 关注效率 不考虑时效 模糊的时间概念 绩效管理 第一节 考核指标的建立 设定绩效指标常见问题及解决方法 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 错误的增值 对于一个为客户提供特定服务的被考核者，没有任何工作产出表明客户满意的结果是什么 增加漏掉的增值产出 去掉与工作目标不符合的工作产出 识别这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出 工作的产出项目过多 列出了15—20项的工作产出 合并同类项，把这些工作产出归到一个更高层次的类别 绩效指标无法被证明和考核 考核骨干人员的比例 仪器坏损率 对骨干人员进行定义 健全成本控制体系 指标不够全面 某项工作产出需从多方面衡量，但仅给出数量指标，如发展客户的数量 设定针对各方面的全面的指标 绩效管理 第一节 考核指标的建立 设定绩效指标常见问题及解决方法 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 在电话铃声响起第三次之前接听电话 正确回答客户问题的比率 采取抽查的方式跟踪被考核者的行为 如果跟踪“正确率”比较困难，那么可以跟踪“错误率” 绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”、“100%”、“从不”、“总是”、“所有”等 如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越的空间 绩效管理 第二节 考核主体的选择 小组 员工自己 下属 同事 客户 上级 考核信息来源 内部客户 外部客户 绩效管理 1．对评价者的要求 ? 有足够时间和机会观察被考评者的工作情况 ? 有能力将观察结果转化为有用信息 ? 有能力提供真实的被考评者评价结果 第二节 考核主体的选择 绩效管理 2．考评主体的选择 不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义 。 第二节 考核主体的选择 绩效管理 第六章 组织绩效管理---------平衡记分卡 一、绩效评价指标演变的历史 20世纪60年代评价重点是子公司税负最小化，评价指标“销售利润率” 1971年，迈尔尼斯《跨国公司财务评价系统——实证研究》，指出投资报酬率是组织评价的最常用指标 1973年，美国会计学会下属的国际会计委员会指出，海外经营的子公司预算中应区分可控和不可控因素，评价指标中附加非财务数量指标。 80年代，财务指标更为规范，兼顾考虑不可控因素，形成了财务指标为主，非财务指标为辅的评价体系 90年代，非财务指标收到了更多关注 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 绩效管理 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 偏重于有形资产的评估，对无形资产、智力资产评估不力 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 绩效管理 第六章 平衡记分卡 二、平衡记分卡的基本思想 飞行高度 飞行速度 耗油量 目标 指标 财务面 “我们怎研才能 满足股东？” 目标 指标 客户面 “顾客如何 看我们？” 目标 指标 内部流程 “什么是关键成功因素，我们擅长什么？” 目标 指标 学习与发展 “我们能否保持创新，提高并创造价值？” 使命和策略 绩效管理 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果