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8组织结构计13书
第十三章 组织结构设计;北京慧中的二次创业
我国开发工程概预算软件始于70年代,直到80年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展,对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化,重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力,于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司,由李明诚任董事长兼总经理。 创业初始,三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点,滚动发展的目标,并最终选择西安作为突破口,采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面,李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作,利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国市场机制尚不完善,在许行业,政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益,但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势,靠自己完全能够推销出去,应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用,但大多是与建委定额站合作,收效很快。 1996年在西安,慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训,得到了社会的认可,树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里,慧中软件市场占有率第一,达到600多家。与此同时,各建委定额站也都主动与他们合作。 ; 1996年10月,产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显,公司规模逐渐扩大,开始进入主战场。 按照国内软件业约定俗成的说法,超过100人的公司,已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎;此时公司规模迅速扩大,新进人员很多,但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题,公司的发展就会减慢、停滞,甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎,慧中内部众说纷坛:机制改组,市场创新,企业文化经营理念等药方不一而足,那么对慧中最重要的是什么?这些因素之间的相互联系又是怎样的呢?李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。
李明诚虽然是学计算机出身,却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实??非常感兴趣,像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头,对国内民营企业,如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事,想着自家的那本经,李总认识到民营企业要想超越小打小闹的阶段,在市场中生存发展下去,真正经受住市场经济的考验,就必须解决一系列问题。为此,他设想了一些具体的改组措施:; (1)在决策机构上,将现有的决策机构--股东会改组为董事会,从公司外部招聘一位既懂软件技术,又懂管理的总经理,实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责,而创业股东则按各自拥有的股 份享有收益。 (2)在执行机构和公司组织结构图上,把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位,按程序化管理。 (3)在协调产品开发与市场开拓的关系方面,设立一名产品经理,由其负责产品发展战略和销售方面的事务,协调销售部与市场部的合作关系。 (4)同时强化员工激励机制,扩大股东范围,逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工,形成一个股东群,使员工自身利益与企业经济效益相结合,在将来时机成熟时实现股票上市和变现。
;第一节 管理幅度与管理层次;管理幅度与管理层次;管理幅度(管理跨度);林德尔·厄威克对管理幅度的观点;美国的管理协会的调查;管理层次;管理层次的一些问题;两种基本的管理组织结构形态;扁平结构形态;扁平结构形态的定义;扁平结构形态组织图;扁平结构形态的优缺点;局限性: 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;每位主管从较多的下属那里取得信息,可能会淹没最重要、最有价值的信息,并影响信息的及时利用。
;锥形结构形态;锥形结构的定义;锥形结构形态组织图;锥形结构的优缺点;二 影响管理幅度的因素;工作能力;工作内容和性质;工作条件;工作环境;表: 影响管理幅度的因素;第二节 组织设计的任务、依据与原则;一、组织设计的任务;结构系统图;职务说明书;二、组织设计的依据;战略;环境;技术;规模与组织所处的发展阶段;三、组织设计的原则;有效性原则;因事设职与因人设职相结合的原则;权责对等的原则;命令统一的原则;破坏情况一:越区指挥;破坏情况二:越级指挥;第三节 部门化;一、部门化; 职能部门化;典型的职能部门化的组织结构图;职能部门化的优点;职能部门化的优缺点; 产品部门化;典型的产品部门化的组织图;产品部门化的优点;产品部门化的缺点; 区域部门化;典型的区域部门化的组织结构图;区域部门化的优点;区域部门化的缺点;顾客部门化;典型的顾客部门化的组织结构图;顾客部门化的优点;顾客部门化的缺点;按工艺流程或设备划分部门;工艺流程或设备划分的组织结构图;按工艺流程或设备划分的优点
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