[交通运输]课程文件工程合同设计与管理-文件稿.ppt

* * 五、合同的后评价 作为工程项目参与各方法律关系的证明文件，合同实施后评价是项目后评价重要的组成部分；同时，项目后评价直接影响合同实施后评价的结论，良好的工程质量是项目参与各方的合同后评价的必要条件。 建设工程项目组是以业主为中心，以合同为纽带由各个参与方共同组建起来的，其中经济利益是承包商追逐的根本目标。各方利益关系不同，合同评价结果自然就大相径庭。站在业主的角度，对项目管理模式、执行方式、承包商的选择，以及合同模式进行综合后评价，具有高屋建瓴的意义。 思考：合同完工后评价与企业文化的联系。 五、合同的后评价 （二）招投标管理文化 企业内部的投标管理文化是个永恒的话题，这里只介绍投标管理文化的结构： 招标管理文化的行为层也叫行为文化，是全体员工投标活动中产生的活动文化；是投标团队成员的工作作风、精神面貌和人际关系的动态体现；是团队精神和价值观的折射。 项目经理（或报价经理）的行为是招标行为文化建设的重头戏，起着导向作用。项目经理是项目执行的统帅，上行下达，管理队伍，把决策者的意图贯彻到项目管理中。项目经理要善待自己的属下，通过建立完善的激励机制，深度挖掘人才的潜力。用人不疑，疑人不用；用人之长，容人之短；坚持用人唯贤，决不任人唯亲。投标经理要争当伯乐、慧眼识英雄，善于发现“千里马”，并且给人创造享受成就感的机会。重要一点是宁静致远，杜绝贪欲。　 五、合同的后评价 （二）招投标管理文化 先进模范人物是投标的中坚力量，在项目管理行为文化建设中占有重要地位。他们使项目管理的价值观“人格化”，是团队成员学习的榜样。 管理组是项目管理工作的主体，管理组的群体行为体现着队伍的精神风貌和文明程度。因此，管理组群体行为的培育和塑造是项目管理文化建设的重要组成部分。要想培育、塑造投标团队成员好的群体行为，必须鼓励管理组成员学知识、学技术，引导投标团队成员把自己的工作与投标目标联系起来，把投标工作看作是实现自己人生价值的重要组成部分。 五、合同的后评价 （二）招投标管理文化 项目管理文化的制度层。也叫制度文化，包括项目组织机构和项目招标规章制度。《诸葛亮·兵要》上说：“有制之兵，无能之将，不可以败；无制之兵，有能之将，不可能胜。”可见制度文化的重要性。项目招标制度文化是为了实现投标目标对投标团队成员的行为给与一定限制的文化。它具有共性和强制行为规范的要求。 五、合同的后评价 （二）招标管理文化 项目管理文化的精神层，又叫精神文化。精神文化相对行为文化来讲是更深层次的文化现象，在整个项目管理文化系统中处于核心地位，是行为文化的升华，属于上层建筑范畴。　 项目管理精神文化鲜明地反映出项目经理的事业追求、主攻方向以及调动员工积极性的基本指导思想。为了项目成功，需要全体投标团队成员透射出强烈的向心力和凝聚力，将全部的力量和智慧投入到项目管理工作中去。精神文化恰好能发挥这方面的巨大功能。　 5. 自己的一点体会： 合同不是万能的，但离开合同是万万不能的；合同未必能解决所有问题，能规避所有风险，但合同是保障承包商权益、规避相关风险的最有效、最直接、最有约束力的途径和方式； 签订一份好的合同，是项目成功的关键和保障。期待通过执行和实施合同来创造效益、改变不利局面是没有前途的，无异于舍本逐末、缘木求鱼； 五、合同的后评价 实践中,国际炼化工程项目合同，是一个大合同概念，即包括主合同，也包括附属协议及各种附件。从某种程度上说，越是附属合同、附件，规定的越具体、操作性越强，对承包商的重要性就越高。 合同分析主要是从合同各条款潜在的风险和收益角度入手，看各条款收益是否有保障、保障程度大小;潜在风险是否存在，能否衡量，对承包商收益实现的影响程度。一般来说，一份风险和收益相对明确、规范和对等的合同，即是一份公平有吸引力的好合同； 五、合同的后评价 合同的签订和条款的内容规定，只能是那些技术上可谈、商业上可明确界定的因素和条件；那些在技术和商业上不能谈、也无法确定的因素有时会成为制约项目成功的“看不见的手”，如某些政治风险、文化、惯例和重大疾病等，还有国际工程中代理商的影响等； 合同签订之前一般要做经济可行性分析，个人认为，项目“不可行分析”可能更有利于项目的实施和目标实现。 五、合同的后评价 有什么样的需求，就有什么样的合同规定；对于日益成熟的国际工程项目来说，不同国家会制定某些市场经济条件下看似十分“幼稚”的规定，如对定金、本地人员雇佣义务的规定。在签署合同时需谨慎对待; 如同一辆汽车反映一个国家工业水平一样，合同内容包罗万象，是对一个国家政治、经济和社会状况的最好体现；一国工程承包合同内容规定，既体现了该国对外部资金和技术的需要，也体现了该国的工程建设策略、社会和文化诉求。 五、合同的后评价 合同薄厚问题的思考？ 技术附件与合同正文的关