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目 录 KPI指标体系构建思路 制度导读 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与KPI指标体系 KPI体系构建思路 CSF概念和设计原则 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标 。 KPI指标概念 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 KPI设计原则 KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则： 平衡记分卡概念 平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接 目 录 新奥集团KPI指标体系构建思路 制度导读 新绩效管理制度的特点与不同 KPI指标体系 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（KPI） 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 KPI指标体系应用案例：指标监控 KPI指标体系应用案例：经营检讨 KPI指标体系应用案例：经营检讨 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5－7名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权或加和平均值。 l??????? 经理人员的年度考评得分=年终述职得分；l??????? 部门主任的年度考评得分=三个季度得分与年终述职得分总和÷４l??????? 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和÷４；l??????? 作业类员工的年度得分＝月度得分总和÷12。 员工考评绩效积分方法 1.年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 目 录 新奥集团KPI指标体系构建思路 制度导读 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核，月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改360度考核为单向考核（直接主管一次考核和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起KPI指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，是企业走出