企业留人之道：满足人才地深层需要.docVIP

杨刚（化名）又跟我念起了他那本“难念的经”。三天前，他好不容易从外企挖来的一位副总又向他提交了辞呈。言谈举止间，能感觉出杨董事长真心希望公司里的高管人才能“留”，可结果，他们却总是“流”。过去三年，他的高管队伍已经换了差不多整整两茬儿。杨老板为此怨天尤人，愁容满面。我盘算了一下，在我的服务对象中，80%左右的人都经历过或正面临着留人的挑战。 记得1996、1997年，我为之服务的那家国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才，当时就是国内的一个热门话题。15年过去了，这个话题的热门程度比起当年来有过之而无不及。区别只是在于，当年惊呼“人才难留”的主体是外资企业，而今天民企的呐喊声浪似乎已经高过了外企。 要想留住高管人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧？“潜伏”在高管阵营里做了15年之久的“参与式研究”之后，我觉得我有90%以上的把握说，我知道高管人才要什么。 首先，要钱。 这是句大白话，也是大实话。虽然大多数高管以事业为重，但并没有崇高到不要钱的境地。相反，大多数在外资企业工作了多年的高管，在薪酬谈判方面经常还显得斤斤计较。这往往并不意味着他们特别爱钱，而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此，该给多少钱才合适呢？中国的民企老板往往只做纵向比较：“8