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如何看人不走眼 张晓彤 金蝶软件（中国）有限公司 北方区人力资源总监Gracezhang@ Gracezhangxiaotong@163.com竞业避止与反跳槽攻略 结构化面试实战技巧 诺基亚员工心理测评方法 员工离职232原则 诺基亚经理指南 创建多元文化队伍 诺基亚留人、用人艺术员工授权技巧 员工冲突管理及离职管理 员工发展与职业生涯规划 提高竞争优势的人力资源管理实践 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍 招聘规划流程 招聘：HR vs 一线经理 HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 一线经理 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息 雇佣中的的误区 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人” 反应性方法 授权失误 选才如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本 组织冰山 选才：HR vs 一线经理 HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询 一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定 面试的种类 STAR方法 “事实”？“谎言”？ 事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致 谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书 非言语的表现行为？ 通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息 职位：销售代表 目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 围度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 面试准备 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰 （怎样做？） 寒暄并开始面试 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度， 程序及要谈的问题 结构化面试 准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能 行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记 专业的面试技巧 问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的 非语言性暗示 行为表现问题的种类 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 问题样本—客户至上 l您现在工作的顾客是谁?您通常多长时间与顾客见一次面? l请给我们/我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时,您扮演的是什么角色? l给我们举一个例子，说明你做的的工作比客户预期的好。你具体是怎么做的，为什么？ l你曾使一名失望的顾客变得满意吗？你是怎么做的？ l描述一下你通常是如何了解顾客需要的，你会了解些什么？ l???????? 描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？ l???????? 你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？ l???????? 你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？你做的怎么样？ l???????? 你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见/规则/程序是什么？你做的怎么样？ l???????? 你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈？ 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？ 不专注与行为表现的事例？ 想不出关于过去的例子？ 意识到你的非语言性暗示 当你： 赞许候选人提供了你需要的信息 暗示候选人离题了或不同意他的想法 你的思想无法集中 评估程序 组织整理你的笔记 确定你将衡量哪些围度 总结候选人在每个围度的长短处 打分 评估中的陷井 心理测评 反应性测验 从给定的选项中选择，如卡特尔16PF 操作性测验 对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验 结构化面试 情境模拟 将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如 无领导讨论 文件筐 演讲 商业游戏 人才的选，育，用，留