使命与愿景企业历久不衰真谛.docVIP

使命与愿景——企业历久不衰的真谛.txt小时候觉得父亲不简单，后来觉得自己不简单，再后来觉得自己孩子不简单。越是想知道自己是不是忘记的时候，反而记得越清楚。使命与愿景——企业历久不衰的真谛 引 子 讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误： 一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从知道你是干什么的？二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。 让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例。 1945年，27岁的山姆?沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。 对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。 1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。 上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。 创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。 要注意，支持山姆?沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大：使普通百姓能买到与富人一样的东西！ 上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。 我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。 二者的联系和区别在于： 第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。 第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。 比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。 要注意，达到这一理想状态的主体绝非组织/个人，而是你服务的客户或奉献的社会！也就是说所谓Share Vision，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。 要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须注意以下问题。 一、必须体现产业特征与客户利益 宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题；仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英人士。 也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景（“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗），没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。 对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。 对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。 要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。 在亨利?福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠