一步步激活客户供应链.docxVIP

一步步激活客户的供应链来源：华海乐盈竞争性定价加上将正确的产品在正确的时间交付到正确的地点的能力，是供应链成功的必备要素。欧文斯-麦诺公司在这方面的成就为其它以竞争性定价及服务至上为目标的组织提供了极具启发性的经验。??? 在本文作者普雷尔（Steve Player）与欧文斯-麦诺公司（Owens Minor）高级副总裁兼首席财务官比尔曼（Jim Bierman）的访谈中，比尔曼展示了如何达成这个目标。通过帮助客户一步步激活供应链，该公司也极大地提升了自身价值。??? 认识欧文斯-麦诺??? 普雷尔：贵公司的典型客户是谁？是单独的医院、诊所，还是医疗连锁机构？??? 比尔曼：这些我们都有接触。如果把收益流细分，你会发现整合式医疗交付网络（IDN）往往是我们服务的最大用户。 约翰霍普金斯医院和医疗系统就是其中之一。美国有21家顶尖医院系统，我们为其中14家提供服务，此外我们还服务于一部分大型执业医生和流动手术救护中心这类型的医疗服务机构。??? 在医药分销/生产领域，我们有一些竞争者。与这些竞争者的区别之一，在于我们是国内唯一一个专门从事医疗经销而不涉及生产的公司，同时也是最大的经销商。??? 普雷尔：贵公司如何与依附于生产商的其他公司相竞争？生产商会不会利用定价优势来抵消你们提供的经销服务优势？??? 比尔曼：在这个行业，产品和服务的定价通常是在集团采购组织代表医院签署的采购合同中确定的。当决定选择哪个分销商时，价格的确是个关键因素，这一点毋庸置疑。但这也仅仅是在决策过程中发挥作用的数个重要要素之一而已。如果医疗保健产品不能在正确的时间配送到正确的地点——这本身可不是什么小事——那么价格的降低不能补偿其带来的风险。因此，我们以我们能交付的服务而自豪。我们能把正确的商品以正确的价格在正确的时间配送到正确的地点，而这样的服务是非常关键的。我们的价格有竞争性，而同时我们也是以服务取胜的。??? 普雷尔：在描述公司的时候，有哪些应了解的关键衡量指标？??? 比尔曼：我们公司在业内拥有多年历史，采集和报告了许多衡量指标和数据点。增加一个数据点很容易，而要减少一个数据点则是非常困难的。在刚加入公司时我曾说过，数据够多了，但分析不足。我们就试图退后一步，问：“从提供的这些数据中能做出什么样的推断？”为此，我们借鉴了韦尔奇的理论，即企业应该对三件事情做出测量：客户满意度、员工满意度和现金流。每当考虑是否应该增加衡量指标的问题时，我都求助于这个理论；我也经常在演示报告中使用这个理论。??? 在我看来，我们在这三个方面做很不错。重要的是弄清楚我们的队友如何评价自己的满意度，以及他们在组织中过得怎么样，所以我们就对此做出测量。此外，作为一个以服务为导向的企业，我们知道，我们保持生机的根源就是客户，所以我们有与客户满意度捆绑的激励项目，并且每年测量这个指标。当对一个财务指标不能确定的时候，就求助于财务的基本原则，即测量一个投资、关系或决策的现金流影响。??? 认识比尔曼??? 普雷尔：您来到欧文斯-麦诺公司有多长时间了？??? 比尔曼：只有两年半。??? 普雷尔：给我们谈谈您的职业背景吧。我知道您一开始是在安达信公司从事会计师业务？??? 比尔曼：是的。1976年，我开始在安达信会计师事务所费城办事处工作。在那里我工作了22年，其中后10年我是合伙人。后来公司把我调到卡罗莱纳办事处，领导那里的银行业务。直到1998年，我离开安达信，加入了昆泰国际（Quintiles Transnational, Inc.）。??? 普雷尔：您去昆泰国际是领导并购业务？??? 比尔曼：是的。这是一条不同寻常的职业道路，因为我以前是审计和会计方的合伙人，但昆泰那时是想找一个拥有事务性经验的人。我有许多在并购领域很活跃的客户，我也曾在银行业的合并阶段在此行业服务。昆泰喜欢我这样的背景，决定试试让我负责并购业务。结果非常成功，后来他们邀请我担任公司的首席财务官（CFO）。??? 普雷尔：您在昆泰工作了多长时间？??? 比尔曼：我在昆泰工作了6年，带领一个管理团队从事公司私有化项目。这成了一次非常成功的体验。??? 普雷尔：欧文斯-麦诺公司的哪一点吸引了您加入？??? 比尔曼：欧文斯-麦诺公司跟我接触，请我担任公司的CFO。不过，我的最初反应却是拒绝。我在昆泰的体验非常棒，而且我也喜欢当CFO，但我当时是准备转移方向了。欧文斯-麦诺公司说，“好吧，来跟我们谈谈，我们跟他们有点儿不一样呢，”我这样做了，结果发现他们的确不一样。我在这里再次担任CFO的体验也非常好。在这个公司，文化发挥着巨大作用。我是在安达信公司成长的，在那里，文化也非常重要，所以我当时也正在寻找一个文化能发挥重大作用的环境。??? 欧文斯-麦诺公司的文化很独特。首先是把员工称为“队友”，这种态度在整个组织中都