9-绩效管制.pptVIP

本章主要内容 绩效管理 绩效管理的含义与目的 绩效考评主体 绩效管理的基本流程 绩效考评结果的应用 一、绩效管理的有关概念 （一）绩效的含义与特点 绩效的类型 （二）绩效考评 （三）绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。 二、绩效考评的主体 合格的绩效考评执行者应满足的条件是： 了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准 熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会 公正客观 （一）直接上司考评 优点： （1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）考评可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的考评常沦为说教——单项沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证考评的公正客观，会挫 伤下属的积极性。 （二） 同事考评 优点：对被考评者了解全面、真实。 缺点：人情关系影响 竞争加剧 适用情况：项目小组， 考评的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。 （三） 下属考评 优点: 能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。 缺点： （1）下属在考评中不敢实事求是的表达意见。 （2）下级可能从自己利益出发对上级进行考评 （3）由下级进行绩效考评可能使上级在工作中缩手缩脚。 （4）下级对上司的工作了解不全面，易产生片面看法。 （四） 自我考评 优点： 自我考评是最轻松的考评方式，不会使员工感到很大压力。 自我考评能增强员工的参与意识 自我考评结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点： 自我考评倾向于把自己的绩效高估。 适用情况: 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。 （五）外界考绩专家或顾问 优点： 外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。 在公司中没有个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。 缺点： 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。 成本较高。 三、绩效管理的基本流程 绩效评估的程序 制定绩效计划 绩效目标的设定 绩效目标的设定 SMART原则： S——Specific直接而具体 M----motivate 激励性 A ---action 行动 R ----reason 原因 T——truSt 信任 绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标 部门及岗位职责 客户需要 （二）确定绩效标准 确定绩效标准应考虑的问题（208） 具体性 可测量性 可达性 目的性 时间性 关键考核指标-KPI举例 成本 每件成本价 实际与预算比 时间 限期 完成任务的时间 单位时间效益 数量 销售 产量、人均产量 利润 增长率 KPI举例 （三） 绩效考评 （四）绩效评估反馈（五）绩效评估审核 绩效考评的原则 公开性与民主性原则 客观性与公正性原则 全面性与完整性原则 立体考评原则 可操作性原则 及时反馈原则 开放沟通原则 差别性原则 发展性原则 四、绩效考评方法（211） A、排列法 B、对比法 C、强制分布法 D、量表评估法 E、目标考核法 F、关键事件法 G、行为锚定等级评定法 H、自我-他人评估法 绩效考评中常见的误区 定势误差 首因错误 从众心理 光环效应（晕轮效应） 中心化倾向 不以身作则 对比误差 情感效应 五、平衡记分卡-BSC 六、绩效评估面谈（220） 1、制定绩效改进计划 *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 企业培训制度 明确未来考评改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：6月15日 考评方