hrm-6绩效管制(hr).pptVIP

第六章 绩效管理;;一、概念;1、绩效的概念;2、绩效的分类;3、绩效的特点;4、影响绩效的因素;激励M;5、绩效管理的概念;绩效管理流程;绩效考核;绩效考核的基本问题;二、考什么?;如何从职位来提取考核指标？;续表;MBO目标管理法;;MBO 目标管理;目标的分层设定;目标管理实例;目标体系;绩效指标提炼的原则——“SMART”;目标表格的使用;目标管理的优点; 目标管理的缺点 缺点 费时间、精力 面谈时，需要很强的交涉技术 无统一目标，难以横向比较，不便于为奖金、日后晋升决策提供支持 ;导致MBO失败的常见原因： 缺乏管理支持，缺乏信任、授权关系 对管理者如何使用MBO的培训不够 目标简单、或不切实际、缺乏弹性、动态性 ;考什么？单纯的量化绩效指标的危害;选取考核指标时 的常见误区： 过分偏重财务定量指标 绩效指标与公司战略脱节;成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段;如何从战略提出考核指标？——平衡计分卡与KPI指标体系;平衡记分卡;KPI指标体系的开发;KPI指标体系的开发;KPI体系实例;KPI体系实例;KPI指标示例（见KPI指标库）;KPI 与 BSC 区别;三、谁来考？;绩效管理中HR和直线经理的角色划分;绩效管理中HR和直线经理的角色划分;谁来考？;四、怎样考？——常用的绩效考核方法;1、排序法;2、配对比较法将每一位员工按照所有的评价要素与所有其他员工比较;3、强制分布法对各个等级的人数比例做出限制。假设员工的绩效分布状况为：优秀、良好、一般、较差、差。;末位淘汰制?or×;末位淘汰制?or×;4、图示评价尺度法;5、关键事件法;5、关键事件法;5、关键事件法;5、关键事件法;6、行为锚定等级评价法;绩效评估中的常见误差;; 类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 膨胀压力。是指谁时间的推移考核者对被考核者的评估分数，有逐步提高的趋势，但事实上不一定全是员工能力提高，而是对该员工的评价标准较低了。 改进方法：有效的考核综合应用（晋升、调配），使不断有新标准来适合能力提高者 ，工作业绩为导向。 不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。 近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。 ;;;五、怎样反馈考核结果？;绩效面谈的目的：;绩效面谈的技巧：;六、绩效考核结果的10大用途