年终绩效考核跟薪资激励(学员).pptVIP

课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终考核结果与薪酬调整策略 五、年终绩效面谈与员工辅导技巧 HRM2009年终回眸 绩效与薪酬成为企业最大挑战 视频讨论---年终考核为什么会失败？ 看了短片后，关于年终考核与激励方面，你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题？ 成功考核的三层标准境界 企业年终考核的十大病症 一、绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）； 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，考核没有客观依据； 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏； 目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈” 作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理” 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平； 量化定性KPI： 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。 思考：“如何进行量化定性KPI的考核？” 量化定性指标的两大步骤： 第一、多维度分解定性KPI 时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级； 质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级； 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 第二、设定具体明确的考核标准 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描述法 关键事件法 确定里程碑法 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。 企业的年终绩效目标可以分为三个层次 一是公司绩效，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门； 二是部门绩效，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---部门绩效会议； 三是个人绩效，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高； 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行； 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大； 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏面对面的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识； 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付； “老总”直接参与一把手工程： “天下没有免费午餐”，考核必定要付出管理成本； 一把手要摆正自己的位子，领导应该做的工作：计划、组织、激励与控制； “中层主管”的支持配合： 利益驱动--说服考核对他们工作是有好处的（怕得罪人、怕麻烦）； 非人力资源主管的心态； “员工”必须对本职工作比较在意与珍惜： 能够执行公司的考核安排； “大不了走人”，“死猪不怕开水烫”； 小心被员工绑架； 做好年终考核的两大重点 差异管理 全程管理 如何不让年终考核流于形式 ------考核的差异管理 找出年终考核与日常考核内容的侧重点 注意不同岗位考核指标之异（胜任能力评价） 体现考核结果兑现方式的差异 如何不让年终考核流于形式 ------考核的全程管理 讨论：你如何理解这个案例？ 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。? 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂