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特殊绩效认可计划案例 背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。 非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。 现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。 实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效薪酬制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。 根据美国90年代《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 二、绩效薪酬的分类 个人特征薪酬 成就薪酬 激励薪酬 特殊绩效薪酬 可变薪酬 三、绩效薪酬的优点与缺点 优点 缺点 1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标 2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低 3、有利于组织总体绩效水平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励很可能会流于形式 2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 绩效薪酬设计方法示意图 绩效薪酬的设计 结合ＫＰＩ指标考核确定绩效薪酬 报酬机会板 分数 机会% 0-69 0 70-79 2 80-89 3 90-99 4 100-109 5 110-119 6 120-129 7 130-139 9 140* 12 总分 总% 得分 140 130 120 30% 初始投入回报 10% 客户 满意度 15% 存款额增长率 30% 服务效率 15% 家庭服务次数 110 100 90 80 70 60 50 权重 % 核心绩效指标 基本薪酬增加与绩效加薪 加薪可能存在 的问题 经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人 基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪 第二节 成就工资的设计 和管理 一、成就工资概述 1 成就工资 主要指给业绩好的员工增加工资 是对员工以往成就的一种追认 增加的是基本工资 增加部分会永久进入人工成本 二、成就工资的设计与实施要点 考虑员工实际购买力 最低限度的有意义的加薪 有充足的资金来源 选择恰当的加薪时机 三、成就工资的主要形式及其运作 个人绩效薪酬的设计 直接基准法：根据员工绩效评价等级直接 确定绩效薪酬 ? 绩效（评分）等级 薪酬增长（%） 5 8-10 4 5-7 3 2-4 2 不增 1 不增 简单绩效加薪 大大超出 期望水平 超出 期望水平 达到 期望水平 低于 期望水平 大大低于 期望水平 绩效评价等级 S A B C D 绩效加薪幅度 8% 5% 3% 1% 0% 绩效等级 薪酬等级 优秀（ % ） 较好（ % ） 一般（ % ） 较差（ % ） 差（ % ） Q1 级 7 5 3 0 0 Q2 级 9 7 6 2 0 薪 酬 Q3 级 12 10 8 4 0 绩效奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励 基于外部薪酬水平的绩效奖励 基于外部薪酬水平的绩效奖励 ? 绩效评估结果 市场薪酬定位 薪酬额 优秀 较好 一般 较差 差 四分位 8000 4% 3% 2% 0% 0% ? 7600 ?