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6. 绩效管理 通过本章的学习，你应该能： 了解绩效、绩效考核和绩效管理的含义； 掌握绩效考核的内容以及方法； 掌握绩效管理的过程； 了解绩效管理中出现的问题及其原因和避免这些问题的应对方案。 本章主要内容 导入案例：联想的绩效管理 6.1 绩效考核的理论基础 6.2 绩效考核的方法 6.3 绩效考核体系的设计 6.4 绩效反馈 导入案例： 联想的绩效管理 6.1 绩效考核的理论基础 1、绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 6.1 绩效考核的理论基础 2、绩效考核：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 3、绩效管理：是指绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改善的全过程管理 6.1 绩效考核的理论基础 6.1 绩效考核的理论基础 4、绩效考核的作用 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展 6.1 绩效考核的理论基础 5、绩效考核的内容 德、能、勤、绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 6.1 绩效考核的理论基础 6、绩效考核的问题 有意的主观偏差 无意的主观偏差 没有统一的标准 没有定量标准 环境的作用不容易排除 自我估计过高 考核流于形式 6.1 绩效考核的理论基础 7、绩效考核的基本原则 公平性 要有确定的标准 标准应该是预先确定的 公开性 系统性 从上到下 兑现 6.2 绩效考核的方法 1、配对比较法 2、等差图表法/图解式评定量表 3、要素评定法（点因素法） 4、行为观察量表 5、行为锚定评分法 6、关键事件法 7、末位淘汰法 8、 360度反馈评价法 9、KPI考核法 10、平衡记分卡法 11、强制分布法 1、配对比较法 逐对比较：N（N-1）/2次 按得优次序排序 1、配对比较法 1、配对比较法 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 2、等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 2、等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales, GRS) 2、等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales, GRS) 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 3、要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 3、要素评定法（点因素法） 3、要素评定法（点因素法） 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 4、行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 4、行为观察量表 4、行为观察量表 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 5、行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 5、行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 5、行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 6、关键事件法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80分晋升 70分辞退 6、关键事件法 6、关键事件法 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 6、关键事件法 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 7、末位淘汰法 即杰克.韦尔奇的ABC分类法 从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理 末位是一个相对标准 淘汰应该按绝对标准 从竞争的角度来看，末位淘汰法有效 当人们面临威